Il y a une 4ème option : Appelez votre responsable du soutien aux infrastructures à la retraite et demandez-lui conseil. Il connaît les bonnes personnes, et peut se soucier suffisamment de ses anciennes équipes pour appeler ses contacts plus haut dans l'entreprise. L'avantage de cette option est qu'il n'y a pratiquement rien à perdre. S'il ne veut pas s'impliquer, il peut encore avoir des conseils précieux, et il appréciera probablement que vous l'appeliez pour lui demander comment il va.

Si cela ne résout pas le problème, vous devez en informer l'entreprise. Le fait de connaître une responsabilité légale et de ne pas informer l'entreprise, en tant que chef d'équipe, met également votre emploi en danger.

Pour ce problème - à moins que vos employés ne soient tous hautement qualifiés et difficiles/coûteux à remplacer - la principale préoccupation de l'entreprise est la responsabilité légale, qui relève du domaine des RH.

Je ne sais pas quelle est votre définition d'une “plainte officielle”, mais il suffit de leur faire savoir qu'il y a un problème potentiel, tout en laissant une trace écrite - par exemple, envoyer un courriel court et concis décrivant l'essentiel du problème en 3 phrases et leur demander de vous rencontrer pour obtenir les détails. N'oubliez pas que le problème que vous devez décrire, le problème qui leur tient à cœur, n'est pas celui du gestionnaire - c'est la responsabilité légale. Leur solution impliquera probablement le gestionnaire.

Je recommande également vivement de mettre en œuvre immédiatement réponse de David M .

**Cela permet à la fois (1) et (2), et pourrait même faire reculer un peu ce nouveau type, car lorsqu'il est obligé de déclarer explicitement “Joe Smith a bâillé deux fois à 4 heures du matin” par écrit, ce qui peut alors être porté à la connaissance de toute personne ayant un minimum de bon sens, il pourrait se rendre compte que le fait de voir son jugement réfléchi sur lui pourrait le faire paraître un peu inapte à son rôle actuel.

En règle générale, lorsque je traite des conflits au bureau, je tente de régler le problème avec la personne (ce que vous avez fait, et en vain) et, si ce n'est pas le cas, je fais appel à une autorité supérieure et/ou aux RH.

Dans votre cas, je choisirais quelque chose qui se rapproche le plus de l'option 1. Bien sûr, ce n'est pas parce que vous allez voir une autre personne que vous ne pouvez pas faire preuve de diplomatie. Si vous avez une relation avec une personne située à un niveau supérieur de la chaîne, j'irais la voir ; sinon, j'irais voir le patron de cette personne. Quoi qu'il en soit, demandez-lui s'il peut vous conseiller sur une situation de votre équipe, et dites quelque chose comme ceci :

Le nouveau manager utilise cette clause de notre contrat pour renvoyer des gens chez eux, parfois pour des choses aussi triviales que des bâillements. Il ne me consulte pas et ne tient pas compte de la personnalité des membres de l'équipe et de l'éthique générale du travail lorsqu'il le fait. L'équipe a l'impression d'être injustement punie pour avoir fait du bon travail, et comme cela affecte leurs comptes en banque, ils s'énervent vraiment à ce sujet. Je passe beaucoup trop de temps et d'énergie à essayer de résoudre ce problème. J'ai essayé d'en discuter directement avec le nouveau directeur, et il m'a dit en gros que ce n'était pas mon affaire. Avez-vous des conseils sur la façon dont je peux aider à résoudre ce problème ?

Presque toutes les entreprises préfèrent fortement les personnes qui veulent résoudre les problèmes, je vous recommande donc de choisir avec soin un langage qui met l'accent sur la volonté de résoudre le problème. Vous pouvez ajouter des détails si nécessaire pour souligner qu'il s'agit d'un problème sérieux qui a un impact sur la capacité de votre équipe à faire les choses, mais je pense que le fait de le communiquer de cette manière permet de faire connaître efficacement votre version des faits et celle de votre équipe, et vous permettra de réagir de manière appropriée sans vous faire virer immédiatement.

Une mesure subjective telle que des poches sous les yeux ou un bâillement pour “être pleinement apte au travail à tout moment” n'est pas valable à mon avis.

Le nouveau directeur devrait mesurer la production réelle. S'il renvoie les gens chez eux chaque semaine pour de telles raisons et que la direction n'a pas encore pris de mesures, le problème est plus grave. Ce que je veux dire, c'est que vous feriez passer à la direction ce qu'elle devrait déjà savoir. Soit ils sont incompétents parce qu'ils ne réalisent pas ce qui se passe, soit ils savent ce qui se passe et ils sont d'accord avec cela.

IANAL (Je ne suis pas avocat) mais un bâillement contractuel et d'autres mesures subjectives ne résisteraient pas à la clause “être pleinement apte au travail à tout moment”. Je ne pense pas que le recours juridique soit le bon remède, mais vous pourriez intenter une action collective contre l'entreprise et avoir un très bon dossier. La charge n'est pas si son interprétation est correcte. La charge est de savoir si cette clause inclut spécifiquement les mesures subjectives qu'il utilise.

Pour aborder les trois approches que vous envisagez :

Si vous y allez 1) ayez un rapport complet des jours, des heures et de la raison.

Si vous y allez 2) à nouveau un rapport complet.

3) Ne faites pas cela.

Si vous avez un syndicat, je vous recommande vivement de le laisser mener cette bataille pour vous sous la forme d'un grief. Soit un grief de politique générale, soit un grief individuel que les membres déposeront au fur et à mesure. Si la clause est effectivement utilisée de manière abusive, le personnel doit être remboursé.

Si vous n'avez pas de syndicat, l'option 2 est la bonne façon de procéder. Aucune des options ne se terminera probablement bien si ce responsable est aussi con qu'il en a l'air, mais je choisirais l'option 2

Comme nous sommes au Royaume-Uni, je recommande vivement que toute personne renvoyée chez elle pour cause d'incapacité s'auto-certifie comme n'étant pas en forme ce soir-là, ce qui signifie que l'entreprise doit payer son salaire.

Et je ne serais presque pas surpris si les collègues de cette personne se sentaient soudainement mal et décidaient de rentrer chez eux et de s'auto-certifier. Il est certain qu'un tel manager rendrait n'importe qui malade.

L'approche n°1 n'est pas soutenue par votre homologue, je vous suggère donc d'utiliser l'approche n°2 et d'approcher les RH ensemble.

Approche RH

Cependant, je ne les approcherais pas avec votre présentation actuelle. Vous devez comprendre quel est leur objectif, et ensuite les aider à comprendre comment leur objectif échouera si cela continue.

HR est chargé 1) de suivre les réglementations gouvernementales en matière d'emploi et 2) de structurer l'emploi de manière à être le moins exposé possible aux poursuites des employés. Ils font beaucoup plus, comme embaucher, licencier, etc. - mais ces deux objectifs principaux sont fondamentaux et la plupart de leurs autres tâches consistent à les atteindre.

Tout ce qu'ils sont autorisés à faire en termes de relations patron/subordonnés est de s'assurer que le patron ne fait pas quelque chose qui est contraire à la loi ou qui pourrait exposer l'entreprise à des poursuites judiciaires. Ils disposent de nombreux outils pour ce faire, et vous devez donc non seulement leur faire comprendre que le comportement de votre patron les expose à des risques, mais aussi que la bonne ligne de conduite consiste à vous assurer que le patron suit une politique ou une procédure qui réduit ce risque, plutôt que d'éliminer les employés qui n'aiment pas la mise en œuvre actuelle.

Présenter en fonction des objectifs des RH

En d'autres termes, les RH sont un marteau, et votre problème doit ressembler à un clou. Si vous présentez une vis, ils pourraient bien essayer de la défoncer au détriment de votre objectif.

Par conséquent, vous devez comprendre quel droit du travail peut être concerné, et quel est le préjudice réel causé par cette politique. Ce n'est qu'alors que vous pourrez leur donner suffisamment d'informations et de motivation pour modifier la situation.

En tant que tel, votre meilleure option est de consulter un avocat/avocat connaissant le droit du travail et de découvrir si ce que fait votre patron est illégal ou passible de poursuites.

Si rien ne l'est, alors vous n'avez pas d'affaire que vous pouvez porter devant les RH. Vous pourriez tenter de bluffer, ou vous pourriez impliquer une action collective, et peut-être que cela les incitera à agir, mais étant donné que vous ne savez pas encore quelle est la meilleure voie à suivre, je soupçonne que ces tactiques ne vous sont peut-être pas accessibles.

Approcher le supérieur du patron

Si vous choisissez la première option, vous devez faire la même chose - comprendre les objectifs de votre supérieur, puis l'aider à comprendre comment les actions du patron sapent ses objectifs. Vous devez comprendre comment cela affecte réellement les résultats.

Atteindre les objectifs de votre patron

En outre, votre rapport n'exprime pas correctement le point de vue de votre patron. Je soupçonne que vous n'êtes pas pleinement informé et qu'il peut y avoir des raisons autres qu'une réduction immédiate des coûts. Peut-être a-t-il été chargé de réduire le nombre d'employés sans licencier sans motif. Avez-vous un registre des licenciements ? Est-ce qu'il semble être égal entre tous ? Encourage-t-il la colère et les débordements afin de créer un dossier de sorte que le licenciement justifié puisse être une option possible ?

Peut-être a-t-il été amené pour que l'entreprise puisse restructurer le service selon un horaire plus normal à trois équipes avec plus de travailleurs remplaçables (et moins chers).

Une grande partie de ces faits ne vous seront pas visibles, mais si vous pouvez discerner davantage de ses objectifs et de ses désirs, vous saurez alors si le n° 1 sera efficace et comment l'aborder, ainsi que comment aborder à nouveau directement votre patron.

Envisager d'autres tactiques

Enfin, que font les employés en réponse ? Le maquillage, la caféine, 15 minutes d'exercice avant le travail et un certain nombre d'autres tactiques peuvent être utilisées pour répondre aux exigences subjectives du nouveau patron. Il sera difficile de prouver que des signes évidents d'épuisement, de somnolence, etc. devraient empêcher le licenciement devant un tribunal, de sorte que même si vous choisissez d'aller aux RH ou à un niveau supérieur, vous risquez de vous retrouver dans cette situation. Considérez toutes vos options.

Je suis assez d'accord avec dbeer (mais avec la réserve d'aller aux RH, pas à la direction), mais c'est trop long pour un commentaire donc… 5 points du PO, avec mes réflexions en dessous :

1. et l'entreprise aime [les équipes de 12 heures] car cela leur permet d'obtenir une bonne couverture avec moins de personnel qu'une équipe standard de 8 heures
2. Cela leur permet-il de le faire à moindre coût, ou les heures supplémentaires augmentent-elles les coûts ?
3. L'entreprise se concentre actuellement sur l'efficacité et les économies de coûts pour diverses raisons, et le nouveau directeur a vraiment pris cela à cœur.
4. Votre entreprise ne semble pas être la meilleure pour la longévité de la carrière ? Étant donné que ses actions se confondent apparemment avec l'orientation de l'entreprise, comment savez-vous que le nouveau directeur n'a pas reçu l'ordre d'accomplir cette tâche ?
5. Être trop fatigué pour fonctionner efficacement … c'est notamment se mettre la tête sur le bureau pour faire ce qu'il considère comme des “erreurs stupides”
6. Le personnel ne devrait pas être assis avec la tête sur son bureau à ce moment-là. Je ne comprends pas ce qu'est une “erreur stupide”, mais des bâillements excessifs et des poches sous les yeux, combinés avec le fait de “mettre la tête sur son bureau” - le personnel vient-il vraiment s'endormir ?
7. Cette nouvelle tactique a déjà fait l'objet de vives protestations, ce qui a valu à un membre de mon équipe un dernier avertissement pour insubordination, ce que je considère comme totalement inacceptable compte tenu des circonstances
8. je ne suis pas sûr que ce soit totalement inacceptable, ou même légèrement inacceptable. Il est rare qu'on ait l'occasion de recevoir un chèque de paie de quelqu'un et de se disputer avec lui en criant, ce n'est pas comme ça que la vie fonctionne.
9. La nouvelle tactique antifatigue a eu l'effet inverse de celui escompté
10. quel est l'effet escompté ? Pour voir si le centre peut fonctionner avec moins de monde ? Pour voir si le fait de réprimander une fatigue facilement visible peut améliorer l'efficacité ? Pour réduire les coûts ? Si c'est l'un des points ci-dessus, la politique fonctionne.

Je ferais attention si j'étais vous. Vous ne devriez absolument pas faire l'option 3 - ce n'est pas une bande de frères. Vous pouvez vous adresser aux RH et demander des conseils sur la façon de gérer la situation avec votre personnel parce que vous pensez qu'il y a un impact sur le moral et vous aimeriez avoir des conseils sur la façon d'aider à calmer la situation. Vous pouvez copier votre supérieur hiérarchique sur cette note aux RH si vous le souhaitez, il en entendra parler de toute façon, mais je pense que dans cette situation, il vaut mieux ne pas le copier. Vous demandez des conseils, rappelez-vous, pas des ragots.

Je ne sais pas pour l'option 1 - dans quelle mesure connaissez-vous son manager ? Vous arrive-t-il de parler à son manager ? Si vous ne le faites pas, alors je vous déconseille de le faire. C'est une mesure assez radicale que d'aller voir le patron de quelqu'un.

Quelle que soit votre décision, le choix n°3 (confronter le directeur) est perdant. Il peut sembler soigné, agréable, raisonnable ou autre. Mais. Ne le faites pas. Faites-le. Elle.

Confronter le manager pose un ultimatum à l'entreprise. Même si cela prend et que des changements sont mis en œuvre, ce manager va être à la recherche de sang.

Ils font économiser de l'argent à l'entreprise en ce moment et utilisent leur discrétion pour le faire. Si ces changements ne sont pas à toute épreuve, alors le jeu est lancé. Le directeur a le temps, la formation et les ressources nécessaires pour analyser ces nouveaux changements et les mettre à profit contre vous aussi. Faire. #3.

Tout d'abord, laissez-moi vous dire que je pense que la réponse de Peter est une excellente idée. Non seulement parce qu'elle est pratiquement sans risque pour vous, mais aussi parce que le responsable du soutien aux infrastructures à la retraite peut être “au courant” des budgets/prévisions, des contrats de personnel, etc. qui peuvent affecter les motivations des nouveaux responsables.

Deuxièmement, comme dans la réponse de Paparazzi, je pense que la “mesure subjective” est un grand problème. Vous devriez essayer de retirer le pouvoir de “renvoyer chez lui” du nouveau gestionnaire de soutien à l'infrastructure, plutôt que de vous en plaindre ou de le contourner.

J'adopterais l'approche suivante (mais vous pourriez procéder autrement) :

Contactez le directeur informatique, non pas pour vous plaindre du nouveau gestionnaire de soutien à l'infrastructure, mais pour lui faire part de vos propres préoccupations en tant que chef d'équipe en formulant (ce qui est essentiellement) des jugements de valeur sur la fatigue/alerte de vos équipes.

Dites au directeur informatique que vous n'êtes pas sûr de pouvoir évaluer de telles choses, et que vous ne pensez pas que vous, le chef d'équipe de jour, ou le nouveau responsable êtes capable de porter un jugement conséquent à ce sujet. Recommandez ensuite à l'entreprise d'utiliser des mesures quantitatives à cette fin. Encouragez le directeur informatique sur cette base de “responsabilité” - après tout, l'entreprise est responsable si le responsable du support de l'infrastructure se trompe et que quelqu'un intente un procès pour sa perte de salaire.

Il existe de nombreux tests d'alerte/fatigue en ligne, ou vous pourriez faire déployer une application qui teste l'équipe (de jour comme de nuit) toutes les quelques heures. Ou bien le responsable du soutien à l'infrastructure pourrait être habilité à demander un test, plutôt que de simplement renvoyer les gens chez eux sur la base d'une intuition.

Personnellement, le processus de réflexion de ces épreuves… la direction de haut niveau peut/peut ne pas avoir approuvé le processus de réflexion de la réduction des effectifs, il est préférable de le découvrir avant de commencer la “vraie guerre” et cela doit être caché et comporte des risques, mais comme il est dit “Mieux vaut en savoir le plus possible sur son ennemi pour débloquer plus de cartes à jouer dans sa main”. Si les responsables de la compagnie hésitent à donner des informations à ce sujet et nient carrément avoir donné les ordres, alors une voix commune peut s'élever pour retirer le Nouveau directeur de son poste, et pour cela vous devez vous battre à l'unisson et à l'unisson… car si vous ou la dame de l'équipe de jour vous battez seuls ou si vous le faites tous les deux (comme la plupart le feront et vous pourriez vous sentir comme le héros/héroïne d'un film/jeu….ne le faites pas !…à moins que vous ne prévoyiez de vous marier avec l'argent d'une énorme loterie ou une autre source d'argent pour financer votre vie et celle d'après)

Ce que vous pouvez faire….. * Passez secrètement en revue les papiers de l'entreprise et voyez si l'entreprise traverse une crise financière, souvent c'est la raison de ces raisons…donc elle est la première sur la facture.

• S'il y a des changements dans la stratégie de l'entreprise concurrente ou s'il y a quelque chose à commencer peu après et que votre entreprise a peur de perdre son avantage et son éclat et est confuse. Il y a de fortes chances pour que cela se produise.

• Si le processus doit causer le chaos et faire démissionner les gens pour que de nouvelles personnes soient recrutées (Raisons peut-être# [1] Inefficacité (non pas que je le dise ou que je me plaigne…mais personne ne trouve ses propres défauts… ), [2] Augmentations (souvent une entreprise réduit ses coûts avec une nouvelle équipe car elle ne doit pas supporter de bonus/augmentations/aux deux employés existants, et bien que cela soit rarement fait dans l'équipe de vente, le service après-vente et le service client sont les plus touchés), [3] Scrap-n-Scratch (enfin techniquement la même chose que le précédent, Le fait est que votre ancien patron a mis fin à son régime et que les hauts fonctionnaires souhaitent peut-être réduire les coûts en faisant partir tous leurs subordonnés (y compris VOUS aussi). Comme vous demander poliment de partir n'est pas éthique, ils utilisent une stratégie gagnant-gagnant pour vous faire travailler deux fois pour la valeur d'une seule ou pour vous faire partir en vous plaignant. Donc oui, le NOUVEAU directeur est peut-être une poupée de chiffon et il se peut que l'entreprise réduise ses effectifs ou que les supérieurs hiérarchiques ne soient pas aussi fous et que ce type soit atteint du syndrome du nouveau venu (Pour surmonter ce syndrome, tous les participants financent une somptueuse fête de bienvenue et le font boire et dire pourquoi il fait cela, mais avant cela, suivez ses ordres avec le sourire. …comme c'est peut-être dur !)

Enfin, nous n'avons entendu qu'une seule version de l'histoire et étant moi-même, je ne juge pas une histoire en n'écoutant qu'une seule fin, VOUS AVEZ PEUT-ÊTRE DROIT, MAIS VOUS AVEZ PEUT-ÊTRE TROP DROIT…comme je l'ai dit (avant aussi)…PERSONNE NE RECONNAÎT ET ELLE ADMET SES ERREURS ! !! ~ Bonne journée

Si votre équipe peut/veut sacrifier une partie de son salaire, organisez quelques jours de suite où tout le monde signale “proactivement” à votre patron qu'il ne se sent pas vraiment apte au travail et qu'il a donc décidé de prendre un jour de congé.