Un jeune collègue veut démissionner ; j'aimerais qu'il reste

Parlez-lui. Ne devinez pas ce que vous pensez qu'il veut, organisez une rencontre individuelle et interrogez-le sur ses objectifs de carrière, sur ce qu'il aime dans l'entreprise, sur ce qu'il n'aime pas. Ensuite, travaillez à la réalisation de ces objectifs, gardez les choses qu'il aime et occupez-vous de celles qu'il n'aime pas.

Et si vous avez raison de dire que les augmentations de salaire ne constituent pas une stratégie durable à long terme pour garder le personnel, elles peuvent être assez efficaces à court terme.

Parlez-lui

Parlez-lui est absolument vrai. Vous devez découvrir ce qu'il veut. Vous suggérez

• de lui fournir une formation ?
• de l'impliquer davantage dans la prise de décision au jour le jour ?

Peut-être. Mais est-ce ce qu'il veut ?

Vous dites

Une de ses faiblesses est qu'il n'est pas doué pour expliquer les questions techniques aux personnes qui ne connaissent pas le savoir-faire technique de l'entreprise.

Cela semble être quelque chose que vous devez aborder. Il y a deux façons de le faire :

• Réparez le. Apprenez-lui à expliquer les choses aux personnes nécessaires.
• Contournez le problème. Retravaillez le système pour qu'il n'ait pas à le faire.

Vous ne devriez pas essayer de prendre cette décision à sa place. Demandez-lui ce qu'il veut faire. S'il veut le corriger, faites un suivi plus tard pour voir si c'est toujours ce qu'il veut faire. Parce que réparer quelque chose comme ça est inconfortable. Cela sonne mieux en théorie qu'en réalité.

Comme le suggère cette réponse , ce processus peut être difficile. Il peut avoir du mal à articuler ce qui le rend malheureux ou être réticent à partager ses opinions réelles. Il se peut que ce ne soit pas une simple conversation mais un processus. Continuez. Un véritable diagnostic est nécessaire pour traiter le problème sous-jacent.

Des développeurs ambitieux

Votre système semble avoir des développeurs en congé et des gestionnaires à des postes plus élevés. Un tel système peut être problématique. Il pousse les développeurs qui veulent être développeurs à quitter l'entreprise. Un meilleur système a à la fois des développeurs et des managers en parallèle. Ainsi, un développeur peut devenir soit un superviseur (manager), soit un développeur senior. Tout le monde ne veut pas devenir manager. Il devrait y avoir des moyens pour que les gens puissent prendre des responsabilités sans devenir managers.

S'il part, combien cela coûtera-t-il pour le remplacer ? Je ne parle pas seulement du coût salarial évident d'un remplacement. Combien cela coûtera-t-il de réécrire votre logiciel pour que les personnes qui le remplaceront comprennent comment fonctionne le logiciel existant ? Quel sera le coût de la maintenance pour ce remplacement, à la fois en termes de bogues qui ne seront pas corrigés parce que personne ne comprend assez bien le logiciel et en termes de temps passé à maintenir un logiciel que les gens ne comprennent pas vraiment ?

Vous dites que vous voulez le garder parce que

il est jeune, ambitieux, il sait des choses et il a le potentiel pour grandir.

Du point de vue de l'entreprise, la seule partie de cela qui compte vraiment est qu'il sait des choses. Devriez-vous le payer plus ? Bien sûr, si les choses qu'il connaît ont de la valeur pour l'entreprise, il devrait en obtenir une partie. Ainsi, lorsqu'il cherchera un autre emploi, on lui offrira moins d'argent parce que les choses qu'il connaît ont plus de valeur pour votre entreprise que pour d'autres entreprises. Cela augmente les coûts immédiats de votre entreprise pour éviter le coût élevé de son remplacement.

S'il est ambitieux mais mauvais dans les tâches requises comme expliquer les choses aux gens, c'est un résultat net négatif. Son ambition ne peut pas être satisfaite. Aussi, comment est-il ambitieux ? Veut-il être mieux payé ? Plus de responsabilités ? Un meilleur titre ? Qu'est-ce qui pourrait satisfaire ou nourrir son ambition ? C'est quelque chose que vous devrez lui parler pour l'apprendre.

Young n'est pas pertinent. Dans un secteur où l'ancienneté moyenne est de plusieurs années, et non de plusieurs décennies, un promoteur de soixante ans a toujours plus de chances de changer d'entreprise que de prendre sa retraite. En fait, “jeune” est encore une fois un point négatif, car il n'a pas l'expérience nécessaire pour savoir qu'un changement d'emploi le laissera dans la même situation qu'aujourd'hui.

Pourquoi pensez-vous qu'il a un potentiel de croissance ? Vous n'avez donné aucun signe d'un tel potentiel. Vous n'avez fait qu'énumérer les éléments qui pourraient empêcher une telle croissance. Le potentiel de croissance signifie-t-il qu'il est mauvais dans certains domaines et que vous espérez qu'il s'améliore ? Et si ce n'est pas le cas ?

Il se peut qu'il préfère contourner le problème pour le résoudre. Il se peut que l'on ne sache pas très bien ce que cela signifie, alors voici une possibilité concrète. Ce n'est pas la seule possibilité, mais c'est une possibilité.

Qu'il engage un chef de produit. Cette personne devrait être celle à qui les gens s'adresseront pour obtenir des explications sur les questions techniques. Cette personne devrait être capable d'obtenir de telles informations du développeur. Pour la plupart des entreprises, c'est la personne considérée comme responsable du produit. Le développeur peut toujours avoir l'occasion de participer avec cette personne en coulisses, mais c'est elle qui rencontre les cadres supérieurs et les autres départements.

Pour le processus d'embauche, laissez-lui faire une partie du contrôle. De cette façon, vous ne le collez pas avec quelqu'un qu'il ne supporte pas. Mais assurez-vous que les candidats sont bons pour les choses qu'il ne fait pas bien. Dans le cadre de l'entretien final, demandez au candidat de parler au promoteur pour obtenir des informations, puis demandez-lui de vous les expliquer ou de les expliquer à quelqu'un d'autre. Seuls les candidats qui montrent qu'ils sont capables de faire cela peuvent être embauchés.

Ceci

• lui donne des responsabilités et contrôle.
• S'attaque au problème des mauvaises explications.
• N'essaie pas de le changer.

Après cela, vous pouvez constituer une équipe pour remplacer celle qu'il avait auparavant. Vous pouvez faire en sorte qu'ils apprennent le fonctionnement du logiciel. Ensuite, s'il veut partir dans un an, il peut le faire. Vous n'avez pas besoin de vous battre pour le retenir, car vous avez des alternatives. Et s'il ne veut plus partir, peut-être que ce n'est plus un problème.

À ce moment-là, vous pouvez aussi laisser son salaire se stabiliser pour qu'il soit cohérent avec celui des autres. Vous n'avez pas besoin de le surpayer pour l'empêcher de partir. Il passe de l'état de personne critique à celui de simple promoteur. Il n'est pas nécessaire de réduire son salaire pour cela. Il suffit de ne pas lui accorder d'augmentation jusqu'à ce qu'il retrouve la parité avec d'autres personnes ayant une valeur similaire à celle de l'entreprise.

Ce n'est pas la seule approche, mais je pense qu'elle met en évidence les exigences.

**Dites-lui que vous avez vu qu'il semble malheureux dans son rôle actuel et que vous ne voulez pas qu'il parte.

Faites-lui savoir à quel point vous pensez qu'il est précieux pour l'entreprise, que vous pensez qu'il a un grand potentiel de développement et que vous le considérez comme un individu ambitieux.

Ensuite, expliquez-lui ce qu'il attend de son travail, ce qu'il veut obtenir. S'il s'agit d'une question de salaire, comme l'a mentionné Phillip, vous devez la considérer comme une stratégie à court terme, comme cela peut être le cas. S'il s'agit d'un enrichissement professionnel, peut-être que les responsabilités ou même simplement la difficulté du travail qu'il reçoit n'est pas à un niveau où il pense pouvoir progresser, vous voulez chercher des moyens de satisfaire potentiellement ses désirs professionnels

Parfois, vous ne pouvez pas satisfaire ces besoins et vous faites ce que vous pouvez, mais au bout du compte, vous devez peut-être simplement accepter qu'il va partir et vous préparer à chercher une nouvelle personne (dans le pire des cas, il veut toujours partir)

La boîte aux lettres LinkedIn remplie de telles demandes est un indicateur qu'ils sont recherchés ailleurs, et non une preuve qu'ils veulent travailler ailleurs.

Pour vous et vos supérieurs, c'est une indication qu'il existe un seuil inférieur pour qu'ils décident de rester ou de partir.

Si vous voulez qu'ils restent, demandez leur ce qu'ils apprécieraient afin que vous puissiez le leur fournir. Comme le disent tous les autres, et je dois copier : **S'ils voulaient un poste de haut niveau et que vos supérieurs ne pensent pas qu'ils sont prêts, discutez avec eux de la manière d'améliorer leurs compétences - dans votre cas, la communication et le “transfert de connaissances” - et défendez leur expertise et leur ancienneté auprès de leurs supérieurs.

À cet âge-là (soupir… il y a plus de 20 ans), ma plus grande joie était de participer à des conférences de développeurs. De préférence aux États-Unis. En partie parce que les meilleures conférences se tenaient aux États-Unis, et en partie parce que voyager sur un autre continent impliquait beaucoup de plaisir. (si vous êtes déjà aux États-Unis, il y a toujours Las Vegas. Si vous êtes déjà à Las Vegas, pensez à autre chose)

Donc, lorsque vous lui parlez, discutez des différents endroits qu'il aimerait visiter. Faites preuve de souplesse dans l'organisation du voyage, c'est-à-dire que vous prenez en charge les vols et l'hôtel pendant la conférence, et qu'il prendra soin de lui-même s'il reste pour des vacances.

Une autre idée, lorsque vous avez constitué une nouvelle équipe, envoyez-la en déplacement pendant une semaine pour qu'elle se mette au travail sur un projet spécifique (préparation d'une nouvelle fonctionnalité, préparation d'une nouvelle technologie, ou autre). Assurez-vous qu'ils utilisent des produits de pointe et qu'ils ne gaspillent pas leur carrière à entretenir des logiciels de merde obsolètes. À moins qu'il n'y ait des conflits de personnalité, vous devriez constater un certain esprit d'équipe et, espérons-le, plus d'enthousiasme lorsque vous allez de l'avant avec de nouvelles choses.

Enfin, considérez sa routine quotidienne. Par exemple, il gagnera peut-être beaucoup de temps si quelqu'un l'aide à nettoyer son domicile. Engager une entreprise de nettoyage pour lui rendre visite chaque semaine ne lui fera peut-être pas de mal et il se sentira peut-être encore plus spécial (sans que cela vous coûte trop cher). Il existe des entreprises qui offrent à leurs employés des avantages tels que celui-ci et d'autres (cafétéria gratuite, services de garde d'enfants gratuits, service de limousine, etc) pour les encourager à être plus fidèles. Selon le fonctionnement de la fiscalité, il sera peut-être moins coûteux pour l'entreprise de gérer sa propre crèche plutôt que de forcer ces employés à faire des allers-retours pour s'occuper de la logistique des enfants (et peut-être les payer plus cher pour qu'ils puissent s'en occuper) ?

L'idée est que les tâches subalternes peuvent être largement éliminées, ce qui permet à l'employé de travailler sur des tâches plus significatives.

Comme le disent déjà les autres réponses : parlez-lui.

Lors de mon premier emploi, j'étais également dans la position que toutes les personnes expérimentées quittaient en peu de temps. Avec à peine un an d'expérience pratique, j'étais soudain le développeur le plus expérimenté. À l'époque, je ne me sentais pas prêt à être le développeur “senior” sans aucune sorte de mentor sur lequel compter.

Ce n'est donc peut-être pas le problème si les responsables ne lui font pas confiance pour prendre plus de responsabilités. Il se peut que lui-même ne soit pas prêt pour cela.

En plus de ce que d'autres ont dit, et vous devriez certainement lui parler pour comprendre ses aspirations et sa satisfaction professionnelles d'abord, vous pouvez également structurer la rémunération d'une manière plus utile qu'une simple augmentation de salaire. Vous pouvez par exemple lui offrir une prime garantie après un certain temps s'il choisit de rester dans l'entreprise. Si votre entreprise dispose d'un système d'options sur actions ou d'un système d'incitation à l'achat d'actions, cela peut également l'encourager à rester.

De mon point de vue, et comme vous êtes en train de gérer (ou d’“orchestrer” pour reprendre votre parole), il y a quelque chose d'extrêmement important que vous devez découvrir :

Pourquoi l'équipe précédente a-t-elle été décimée par les démissions

Si vous faites un “mini” diagnostic sur le chiffre d'affaires, vous pourriez découvrir quel est le problème et pourquoi les employés démissionnent.

Les gens partent pour une raison sous-jacente. Quoi qu'il en soit, je m'inquiéterais davantage d'essayer d'y remédier - c'est probablement la même raison pour laquelle ce type particulier va partir aussi.

@Steve répond en insinuant également un point important. En tant que manager, les conneries que vous me dites ne me rendront pas plus heureux, au contraire, je pourrais avoir l'impression que vous pensez que je suis stupide. D'un autre côté, si vous faites votre travail de manager et que vous prenez l'essentiel de la politique de bureau pour me laisser du temps pour faire mon travail, je serai plus satisfait et plus productif.

Les actions parlent plus fort que les mots. Vous devez donner aux gens ce dont ils ont besoin, de l'argent, une formation, de l'espace pour travailler, des horaires flexibles, les libérer de la bureaucratie et de la politique de bureau, mener leur combat à leur place. C'est le travail le plus important d'un manager, libérer ses subordonnés des absurdités, de la politique interne ou des soucis (inventés), pour leur permettre de se concentrer sur leur travail. – par exemple, faire des choses réelles. Payer des repas ou des cadeaux est une bonne chose pour les enfants, pas pour les hommes adultes.

Parlez-lui ; les gens ne partent pas comme ça. Vous devez trouver un moyen de le convaincre qu'il peut vous dire la vraie raison de son départ (si vous arrivez à ce point, il y a une chance de discussion bonne/honnête où vous pouvez tous les deux examiner son cas sous différents angles), sinon, vous ne pouvez pas.

Notez qu'il prévoit également sa sortie. C'est bien quand vous avez l'intention de parler de lui, de le connaître, de connaître des choses comme sa religion, ses intérêts, ses problèmes familiaux, les personnes qui pourraient le rabaisser dans la même entreprise (ça arrive), la relation qu'il a avec les membres de l'équipe de développement, sa personnalité (calme, timide, buveur de café, etc.), ses motivations, ce sur quoi il travaille est ennuyeux/non ennuyeux, etc. Des choses comme ça !