Comment un supérieur doit-il réagir lorsqu'un subordonné se plaint de lui auprès de la direction ?

En tant que manager, je me réjouis de cette initiative. Je préfère que mes collaborateurs se plaignent vers le haut plutôt que de laisser un problème s'envenimer, de s'en plaindre au sein de l'équipe et de faire baisser le moral, ou de le sortir de la chaîne des rapports. Je tiens l'encadrement supérieur au courant du travail de l'équipe et de mes propres actions concernant tout problème majeur, de sorte qu'il ne devrait pas y avoir de grosses surprises.

J'attends de mon encadrement qu'il traite ce cas comme tout autre problème où il examine mon travail et me donne un retour d'information. Si je me suis trompé, je veux avoir un aperçu honnête et clair de ce que j'ai fait de mal et des attentes auxquelles j'ai échoué. Si je n'ai pas fait de bêtise, j'attends de la direction qu'elle soit d'accord avec moi et qu'elle soutienne mes décisions et mon comportement avec l'employé. Il y a des moments où les questions relatives aux performances peuvent devenir très vives et assez difficiles à résoudre. Dans ce cas, je m'attends à ce que ma direction me laisse prendre la situation en main, car c'est mon travail de manager que de faire travailler mon équipe et de fournir des incitations ou des désincitations. Mais je m'attends à pouvoir demander des informations et des conseils, et à ce que mon directeur soit parfois simplement une oreille attentive. Je ne connais pas un seul cas de performance difficile qui ne soit pas un peu épuisant sur le plan émotionnel pour le manager de la personne peu performante. Je n'ai pas besoin d'être pris en main, mais en matière de gestion, il faut faire attention à qui on se déverse et à la façon dont on s'exprime. Si je ne peux pas avoir cela avec ma direction, je trouverai un nouvel emploi - c'est l'enjeu de la table en ce qui me concerne.

Ma plus grande attente ici est que nous soyons une équipe - mon superviseur et moi. Nous essayons de faire avancer les choses ensemble et il ne devrait jamais y avoir un moment où mon supérieur se retourne et me montre du doigt comme première réponse.

_ Edit: comme commenté ci-dessous, ma réponse s'adressait à l'employé qui se sentait harcelé par son manager. Cette réponse a été déplacée vers le bas et ce qui suit est une réponse à “comment dois-je, en tant que manager, répondre à la direction générale lorsqu'elle pose des questions sur un employé qui lui a signalé qu'il se sentait harcelé par moi” _

Tout d'abord, rassemblez vos faits. Notez toutes les informations dont vous disposez sur les cas où vous avez parlé à l'employé, en commençant par le moment où vous l'avez informé qu'un “no-callno-show” était inacceptable.

Ensuite, notez tout ce que vous avez changé depuis ce moment qui pourrait indiquer à l'employé que vous “donnez plus de travail qu'il ne peut en faire” ou que vous “gardez un œil strict sur ses activités”. Comparez-les à votre comportement avant l'incident - est-il possible que vous lui donniez du travail supplémentaire ? Si oui, y a-t-il une raison (d'autres employés étaient en vacances, le temps est compté sur un projet, etc.) Cet employé fait-il l'objet d'une surveillance supplémentaire à la suite du jour manqué ? D'autres employés font-ils également l'objet d'un contrôle supplémentaire ? Exigez-vous de cet employé qu'il respecte des normes plus strictes que celles que vous appliquiez avant l'incident ? Le soumettez-vous à des normes plus élevées que les autres employés dans le cadre de leur fonction ? Une fois que vous avez rassemblé toutes vos informations, vous devez vous préparer à une réunion avec le cadre supérieur. Vous devez aborder cette réunion avec calme et sérénité - même si cela peut être frustrant d'entendre ce que votre employé a pu dire, vous devez montrer que vous ne prenez pas les choses personnellement et que votre objectif est d'améliorer les relations entre vous et vos employés. Préparez des réponses pour expliquer pourquoi votre employé a dit ce qu'il a dit.

Disposez d'un plan pour savoir comment traiter l'employé dans l'avenir - allez-vous inviter le cadre supérieur à assister aux futures discussions en tête-à-tête entre vous et cet employé ? Souhaite-t-il recevoir des courriers électroniques entre vous deux ? Si la direction craint des représailles (comme le fait que vous empiliez les tâches ou que vous attribuiez des tâches que l'employé est trop jeune pour accomplir), vous devez apaiser ses craintes et lui assurer que vos actions seront irréprochables.

En théorie, tout cela peut être exposé dans un courriel. Cependant, une réunion vous permet de montrer que vous prenez l'allégation de harcèlement au sérieux, que vous avez examiné la situation en profondeur et que vous avez trouvé une solution qui, selon vous, sera bénéfique à l'entreprise et à l'employé, tout en leur donnant la possibilité d'ajouter leurs propres idées ou suggestions d'amélioration.

Réponse originale (destinée à l'employé)

Il semble honnêtement que votre superviseur ne fasse rien de mal ici. D'après ce que vous dites, vous avez manqué le travail et n'avez pas appelé. Dans de nombreuses entreprises (généralement dans le commerce de détail et la restauration), c'est un délit passible d'incendie. Au lieu de cela, vous êtes resté sur place - et vous êtes allé voir votre patron pour vous en plaindre.

Maintenant, votre patron pense “qu'il s'agit d'un employé à problème potentiel”, ce qui explique qu'il “surveille strictement [vos] activités”. Faites-vous un mauvais usage de votre temps au travail ? Prenez-vous plus de pauses que ce qui est strictement nécessaire ? Cela pourrait expliquer pourquoi il a aussi des attentes plus élevées et vous donne plus de travail à faire. Il peut aussi avoir le sentiment que vous devriez être plus performant que vous ne l'êtes, et vous donne donc le travail qu'il attend de vous.

Je pense que vous devez avoir une discussion avec votre patron. Vous devriez probablement vous excuser d'avoir manqué votre journée de travail, vous excuser d'être allé trop loin pour vous plaindre à la direction (je suppose qu'il est au courant), puis lui dire que vous avez l'impression qu'il vous donne trop de travail, et voir si vous pouvez trouver un juste milieu.

Il y aura de temps en temps des questions de la part de personnes dans la situation inverse : Un employé qui a des problèmes avec son supérieur, dont les attentes sont trop élevées, qui lui assigne trop de travail en fonction de ses compétences et qui est trop strict en ce qui concerne les règlements du lieu de travail (comme le signalement des absences). Les plaintes de cet employé peuvent être justifiées, tout comme votre plainte peut être justifiée.

Il semble que votre employé pense qu'il est traité injustement, et qu'il n'a pas pu vous convaincre de mettre fin à ce traitement injuste, et qu'il est donc passé par-dessus votre tête. C'est un signe que quelque chose est assez mauvais. Votre travail en tant que manager est d'abord d'évaluer objectivement si l'employé a raison ou tort. Et s'il a raison, changez votre comportement, réglez le problème, dites à votre patron que vous l'avez réglé. S'il a tort, parlez-lui, expliquez-lui pourquoi il a tort et faites-le accepter, réglez le problème, dites à votre patron que vous l'avez réglé.

Quelque chose sur lequel vous pourriez vouloir réfléchir : Comment se fait-il que votre première réaction soit de vous inquiéter des conséquences futures et de votre réputation ? Ne devriez-vous pas en premier lieu vous inquiéter de bien faire votre travail et parler à cet employé ? D'où vient votre hypothèse qu'il se plaint de vous pour des raisons personnelles ? Lorsqu'un employé se plaint que vous le traitez injustement, la raison évidente serait qu'il se sent traité injustement, et non qu'il n'a aucune aversion pour vous.

Il est peut-être préférable de suivre l'exemple de votre supérieur hiérarchique.

Si vous êtes correctement informé de la plainte de l'employé (qui peut être considérée comme une “plainte”), vous devez le/la remercier de vous en avoir informé. Vous avez alors quelques options. Vous pouvez et devez dire à l'employé que vous avez été informé de la plainte et que vous souhaitez discuter de l'affaire en privé.

Vous pouvez limiter le temps de la conversation et limiter la discussion aux problèmes spécifiques de l'employé. Écoutez avant de répondre à ses problèmes, sans ressentir le besoin d'être sur la défensive. Vous pouvez aussi commencer par dire à l'employé que la hiérarchie institutionnelle de cette entreprise et de la plupart des autres dépend de la transparence et d'une bonne communication. Cela se traduit par des conversations directes avec son superviseur immédiat, même si le problème présumé se situe au niveau de ce dernier.

La critique peut être positive et professionnelle sans atteindre un niveau personnel. Chacun doit être ouvert à une évaluation de ses performances. La charge de la preuve incombe alors, pour ainsi dire, à l'employé, qui doit alors présenter l'objet de la plainte de manière non hostile ou sembler incontrôlable et moins capable de se comporter avec le professionnalisme attendu. Si le contraire se produit et que le salarié réagit de manière irrationnelle, vous gagnez sans rien dire de plus. La personne vient de prouver qu'elle ne possède pas la maîtrise de soi nécessaire pour réussir sur le lieu de travail.

Je me suis trouvé dans des situations litigieuses dans lesquelles je n'ai littéralement rien eu d'autre à dire que bonjour et j'ai vu les gens dégénérer rapidement en fous furieux et rougissants à la vue de tous. Après ces petites représentations, aucun autre problème ne s'est jamais posé.

Il semble que le PO soit “pris au milieu” : un “subordonné” s'est plaint aux responsables de l'entreprise qu'un chef d'équipe/directeur de projet le remettait en question. Pour diverses raisons, cela ressemble à une équipe de logiciels. Bien que cela ne soit pas strictement pertinent, le problème est peut-être que la personne qui occupe un poste d’“ingénieur” est censée gérer son temps comme le ferait un employé d'un magasin de détail - elle entre à 8 heures et sort à 17 heures. On dirait qu'il y a d'autres problèmes ici aussi, mais ils ne sont pas détaillés.

La question, telle qu'elle est affichée, est “Que dois-je dire à la direction générale ? Cela suggère que la première préoccupation du PO est la façon dont il est perçu par ses propres managers. Du point de vue du cadre supérieur, deux ego se livrent un combat de chat - l'un rédigeant le code et l'autre gérant un projet. Cela implique une certaine distance sociale entre le "développeur” et le “superviseur”. Le superviseur semble essayer de dire à son subordonné : “vous avez été engagé pour faire ce qu'on vous dit de faire - ne remettez pas en cause l'autorité”. Bien que le lieu réel ne soit pas évident d'après le contenu, cela ressemble à un magasin quelque part en Asie.

Ce que la direction veut entendre, c'est que les deux belligérants ont trouvé un moyen de faire leur travail avec un minimum de frictions. La question de savoir s'il va apporter tous les points négatifs de son supérieur ou non serait un mauvais choix - vraiment mauvais. Tout ce que les seniors constatent à ce stade, c'est que deux employés se disputent plutôt que de faire leur travail.

Donc, au risque de “ne pas répondre à la question”, je propose que :

1. Le PO détermine les paramètres applicables pour mesurer la performance du développeur. Il est peu probable qu'il s'agisse d'un pointage d'entrée et de sortie. Il s'agira probablement de la production de produits livrables - code, documentation, correctifs et assistance aux utilisateurs dans des délais raisonnables. Cela pourrait s'appliquer aussi facilement à d'autres formes d'ingénierie - conception de puces, projet architectural ou pont. Toutes ces formes comportent des mélanges complexes de “conception de base”, de documentation, de révisions et de réponses aux commentaires des consommateurs.

2. Une fois que vous aurez déterminé les paramètres, appliquez-les au développeur/ingénieur. Écrit-il le code, corrige-t-il les problèmes et assiste-t-il les utilisateurs de manière satisfaisante ? Si oui, arrêtez de le provoquer avec des choses qui le dérangent manifestement. Voyez s'il est possible d'identifier les problèmes de temps qui ne sont pas visibles pendant les heures de travail, tels que les appels téléphoniques tard dans la nuit, le travail le week-end ou toute autre activité qui perturbe la semaine normale de 40 heures.

3. L'introspection a une certaine valeur. Le PO s'engage-t-il dans un jeu de pouvoir juste pour établir ou maintenir son “rang” ? Les ingénieurs se disputent sans cesse avec leurs “supérieurs hiérarchiques” à propos de la tenue vestimentaire, des pauses, de la langue, des horaires de travail et des protocoles de contact avec les utilisateurs ou les clients. Les ingénieurs considèrent le comportement des cadres comme obstructionniste, plus soucieux des apparences et des conditions préalables que de l'accomplissement des tâches. Le PO pourrait profiter de cette occasion pour déterminer si les habitudes acquises dans un autre type d'organisation (ou de structure familiale) sont ici contre-productives.

Après avoir fait ces choses, il est temps de s'asseoir avec le développeur - idéalement en dehors du bureau - disons au déjeuner. Encouragez et permettez au développeur de parler de la façon dont il passe son temps jour après jour - les morceaux disponibles pour le codage/la conception, les interruptions des superviseurs, les interruptions des utilisateurs, les problèmes qui le tiennent occupé en dehors des heures de travail, les changements de spécifications “à l'improviste”, etc. Ne soyez pas surpris si la conversation s'éloigne - si c'est le cas, remettez-lui doucement le couvert.

A partir de là, essayez de comprendre quels sont les événements particuliers qui pourraient déclencher le retard ou la longue pause de quelqu'un - parmi les choses qui déclenchent le premier (d'après mon expérience personnelle), il n'a qu'une vague idée de ce qu'il doit faire ensuite. Il m'arrivait souvent de rester assis dans mon fauteuil roulant à la maison pendant deux ou trois heures, en pensant simplement à la façon de structurer quelque chose, puis, lorsque la réponse arrivait, je me précipitais au travail et je le faisais. J'ai eu beaucoup de superviseurs qui se sont plaints de mon heure d'arrivée - aucun de la qualité de ce que j'ai fait.

Si l'ingénieur est souvent interrompu, le travail des OP consiste à trouver comment les intercepter pour qu'il y en ait moins. Cela signifie, en particulier, ne pas en créer arbitrairement d'autres. D'où viennent les interruptions, et peut-on les diminuer ? C'est souvent ce que les superviseurs sont censés faire - garder les ponts dégagés pour que les programmeurs/concepteurs/ingénieurs puissent se concentrer sur la sortie de leurs affaires.

Si le développeur n'est pas vraiment capable d'expliquer où son temps passe, alors il peut y avoir un problème de compétence. Là encore, il s'agit de se concentrer sur le résultat, et non sur la pointeuse. Les délais sont-ils dépassés parce que rien n'est fait ou parce que quelqu'un d'autre change constamment d'avis ? Si le programmeur doit sans cesse recommencer à zéro, rien ne sera fait. Si c'est le cas, pourquoi cela se produit-il ? Les superviseurs sont censés verrouiller les exigences afin que l'équipe puisse travailler sur un objectif fixe.

Si toutes ces choses devaient arriver, le pourrait signaler à la direction générale que la productivité s'améliore et que les utilisateurs disposent de l'infrastructure informatique dont ils ont besoin.