Comment réagir lorsque l'employé n'est pas intéressé par l'évolution de sa carrière ?

Je viens de vivre cela moi-même. Tout le monde ne veut pas vraiment de l'avancement et plus il y a de responsabilités et de pressions qui vont avec. C'est bien que de telles choses soient disponibles, mais tant qu'elles sont encore utiles à l'organisation, et qu'elles sont retenues, certaines personnes sont heureuses sans cela. Dans mon cas, lorsque la nouvelle voie de croissance a été ajoutée, la première chose que de nombreux membres de l'équipe ont demandé, c'est s'il s'agissait d'une exigence du poste ? Seraient-ils punis ou même remplacés s'ils choisissaient de ne pas la poursuivre ? Cela a pris certains membres de la direction par surprise, car cela leur a été présenté comme une opportunité, mais beaucoup leur ont dit que cette responsabilité supplémentaire ne valait pas la peine pour eux, tandis que d'autres ont sauté sur l'occasion.

Si la personne sera toujours un employé viable sans suivre cette voie, alors les pressions répétées commenceront à leur donner l'impression que vous la forcez, et que sans elle, elle ne sera pas la bienvenue pour rester. Je vous suggère de parler, de leur dire que vous ne faites pas pression, que vous essayez seulement de faire en sorte qu'ils sachent qu'elle est disponible, puis de reculer quelque peu, à moins qu'il ne soit vraiment vrai qu'ils doivent le faire.

Certaines personnes travaillent pour vivre.

D'autres vivent pour travailler.

Si elle est heureuse et fait un bon travail, pourquoi s'inquiéter.

Elle a différentes priorités dans la vie.

Ce qui est étonnant, c'est de voir que malgré votre expérience (au travail et dans la vie) et votre position, vous n'avez toujours pas réalisé que pour certaines personnes, le travail et la carrière n'étaient pas si importants que ça dans la vie.

Vous rendez-vous compte que beaucoup d'entre nous se moquent des personnes qui ne se concentrent que sur leur carrière, en passant leur temps pour leur employeur ?

Les questions à poser ne devraient pas être axées sur la carrière, ce que vous êtes censé aimer. Ce n'est pas une question d'évolution professionnelle, ni de connaissances. Il s'agit de la façon dont les gens vivent et remplissent leur identité.

Vous n'avez pas mentionné ce qu'elle aime, si elle a des enfants, sa personnalité, si elle a des hobbies, si elle a de bons amis au travail…

Elle aime son travail, d'accord. Question suivante : si vous pouviez changer 2 ou 3 choses qui pourraient améliorer votre journée de travail, quelles seraient-elles ? Avoir plus de temps pour les loisirs ? Plus de temps pour manger ? Venir plus tard, ou partir plus tôt ?

Et c'est ce qui rend les gens heureux au travail : des gens qui les écoutent et qui ont un lien personnel.

Vous parlez comme le manager générique qui ne se soucie pas de ses employés en tant qu'êtres humains, et vous leur parlez comme s'ils étaient des employés génériques. Ne vous attendez pas à ce que les gens se soucient de votre entreprise si vous la représentez et que vous ne vous souciez pas d'eux.

Le problème est en vous, pas en elle. Si vous vous souciez réellement d'elle et la connaissez, vous n'auriez pas besoin de poser cette question.

D'après mon expérience, lorsque quelqu'un dit “objectifs de carrière”, “développement de carrière” ou “avancement de carrière”, cela signifie potentiellement de multiples choses. Cela va des possibilités d'éducation/de formation aux promotions. On dirait que la personne en question croit que vous parlez de possibilités de promotion et n'a aucun intérêt à être promue à un poste où elle ne pourrait pas faire ce qu'elle fait maintenant.

J'essaierais une approche différente. Essayez de leur poser des questions suggestives sur ce que l'entreprise pourrait faire pour eux (en dehors du simple fait de leur donner de l'argent) - quelque chose qui, selon eux, les aiderait à être encore meilleurs dans leur travail qu'ils ne le sont déjà. Je pense que vous obtiendrez beaucoup plus d'informations à ce stade.

Vous pouvez mener un cheval à l'abreuvoir, mais vous ne pouvez pas le faire boire.

Si elle est satisfaite de son travail actuel, vous pouvez difficilement la forcer à jouer un rôle qui ne lui convient pas. Tout le monde n'est pas fait pour le leadership et les responsabilités, et c'est bien quand les gens se rendent compte qu'ils ne le sont pas. Si tout le monde était un leader, il n'y aurait personne à diriger.

Assurez-vous simplement qu'elle sait que les opportunités lui seront encore offertes si elle décide de changer d'avis dans quelques années.

Les seules situations où vous pourriez vouloir la pousser plus énergiquement sont les suivantes :

• Vous avez vraiment besoin de quelqu'un à un poste plus élevé et pensez qu'elle serait la meilleure candidate disponible.
• Son poste actuel risque d'être rendu obsolète, et être promu à l'extérieur est la seule façon pour elle de sécuriser son emploi

Je veux juste qu'elle se sente engagée, stimulée et épanouie afin qu'elle veuille rester dans l'entreprise pour les années à venir.

Alors, parlez-lui de cela. Expliquez-lui que vous craignez qu'elle ne devienne rétrospectivement frustrée si des personnes commencent à être promues au-dessus d'elle. Mettez l'accent sur sa valeur pour votre équipe.

Faites en sorte de lui en parler presque une fois par an dans son 1-1 pour la forme, mais faites-lui savoir qu'elle devrait pouvoir venir vous en parler à tout moment, parce qu'il s'agit de lui permettre de se développer personnellement, et non de vous confier des “trucs de manager” mandatés par l'entreprise.

Comme indiqué dans les commentaires, c'est très similaire en substance à ce que vous faites actuellement, mais il y a des différences cruciales dans l'approche.

Il y a deux perspectives potentielles qu'elle pourrait être

• Il essaie de me motiver à être le meilleur possible

• Il pense que je ne fais pas un assez bon travail avec le travail que j'aime

La façon dont vous approchez semble, d'après votre description de sa réaction, être interprétée comme la seconde. Vous lui rappelez continuellement qu'elle n'atteint pas ce que “vous pensez qu'elle devrait atteindre” (encore une fois, c'est ce que l'on ressent potentiellement de son point de vue).

Je commencerais donc par limiter les dégâts pour la rassurer, en me concentrant sur ce que j'ai exposé ci-dessus.

Je suppose que vous lui proposez un “développement de carrière” (c'est-à-dire une promotion) et qu'elle préfère un “développement professionnel” (rassembler et étendre ses compétences dans son rôle actuel). Lorsqu'on me demande de développer ma carrière, je réponds généralement quelque chose comme “j'aimerais développer plus de compétences avec les bases de données”. Je veux faire différentes sortes de choses identiques à celles que je fais. Il y a plusieurs dimensions dans lesquelles on peut se développer.

Ou peut-être qu'elle a lu Le principe de Peter et qu'elle essaie juste d'éviter cette promotion finale et fatale. Les techniciens aiment être bons dans ce qu'ils font. Je détesterais me retrouver dans une position où je ne pourrais pas être meilleur que médiocre.

Considérez qu'il y a une différence entre le leadership formel (sur l'organigramme) et le leadership pratique (les autres se tournent-ils vers elle pour avoir des idées ou le courage de les mettre en œuvre ?)

Considérez que les collaborateurs d'un leader (formel) reçoivent beaucoup de responsabilités et d'influence, souvent hors de proportion avec leur rang nominal, tout en continuant à faire des choses techniques. Cela pourrait-il convenir à cet employé ? Des projets spéciaux, peut-être ? Dépannage ? Votre entreprise dispose-t-elle de moyens pour reconnaître et récompenser ce type de service ? Pouvez-vous en créer ?

(Encore une fois, le point de vue des techniciens : rien de tel que l'appréciation de mon travail par quelqu'un qui comprend ce que j'ai fait.)

Pour résumer : qu'est-ce que cette employée valorise, et comment pouvez-vous l'obtenir pour elle de manière à faire avancer les objectifs de l'organisation ?

Beaucoup de (bonnes) réponses supposent que tout le monde ne s'efforce pas d'être un leader etc.

C'est certainement vrai mais je connais le cas d'un cadre supérieur qui savait qu'il avait raison dans son rôle. Ses connaissances servaient l'entreprise, il était correctement récompensé, il avait une équipe qu'il dirigeait (il déteste le management mais certains aspects pratiques l'obligent à le faire).

Il a été très clair avec sa direction générale : il ne veut pas aller ailleurs. Il ne veut pas changer de poste. Il ne veut pas jouer le rôle de directeur technique. Il est heureux dans son travail et se voit au même endroit 5, 10 et 20 ans plus tard.

Ainsi, certaines personnes, quel que soit leur niveau dans l'entreprise, ont simplement le sentiment d'être là où elles devraient être. Je dirais qu'ils ont le courage de le dire, malgré la pression exercée pour progresser, embrasser le leadership et autres mots à la mode de l'entreprise. Ne faites pas l'erreur de penser qu'ils ont moins de valeur que leurs pairs fous de promotion.

Je peux penser à des tonnes de raisons pour lesquelles quelqu'un pourrait ne pas être intéressé par une conversation formelle sur l'évolution de carrière, surtout dans le contexte d'un processus annuel. Personnellement, je ne les ai jamais trouvées utiles pour mon propre développement de carrière et je les considère comme une perte de temps, surtout lorsque le manager continue à pousser parce qu'il doit cocher une case de processus. En général, ce sur quoi nous nous sommes mis d'accord n'est pas fait parce que le travail réel prime sur la formation ou que l'orientation du poste change complètement par rapport à ce qui avait été convenu en octobre dernier. Et la formation, si elle a lieu, est souvent inutile à moins que des tâches ne soient assignées pour mettre en pratique ce que vous avez appris. Donc, même s'il peut être cool de cocher la case indiquant que vous avez appris une nouvelle technologie, si vous ne pouvez pas l'utiliser au travail de toute façon, qu'avez-vous gagné ?

Et il y a des circonstances extérieures qui peuvent rendre cette conversation encore pire et vous devez réaliser qu'en la poussant, vous risquez de chasser cette personne parce qu'elle n'a pas besoin de ce stress supplémentaire. Une fois, cette conversation est devenue presque insupportable, lorsque je m'occupais de prendre soin de ma bien-aimée qui se mourait lentement. Je ne voulais que passer la journée pendant ces années-là. Me demander de prendre soin de lui cinq ans plus tard n'était pas seulement ennuyeux, c'était cruel (parce qu'il ne devait pas survivre pendant cinq ans). Si elle a quelque chose de personnel, alors laissez-la tranquille. Ce n'est pas le moment.

Parmi les autres raisons de ne pas s'intéresser, on peut citer le fait d'être proche de la retraite, d'avoir de jeunes enfants à la maison (car on suppose souvent que vous devez faire ces choses sur votre temps libre après les heures de travail et que les femmes avec de jeunes enfants n'ont pas le temps), de ne pas s'intéresser à la direction, de ne pas vouloir changer de technologie ou de travail parce que vous aimez ce que vous faites, d'être déjà une personne âgée qui a appris de nombreuses technologies différentes et qui peut très bien apprendre toute seule sans “plan”. Toutes ces raisons sont valables pour ne pas s'intéresser à l'évolution de carrière pour le moment.

Que faites-vous en tant que manager ? La première chose que vous faites est de reconnaître que le fait de ne pas être intéressé est un choix valable. Que cela ne signifie pas que la personne risque de s'enfuir. (Personnellement, beaucoup de personnes que j'ai connues et qui étaient des risques de fuite étaient plus susceptibles de demander une formation supplémentaire et un développement de carrière pour obtenir le maximum de qualifications pour un autre poste).

Si vous avez un processus d'entreprise où vous devez planifier tant de choses pour améliorer votre carrière, alors travaillez avec votre direction pour vous débarrasser de ces absurdités. En attendant, remplissez des choses qui ne prennent pas beaucoup de temps pour elle afin de rendre l'entreprise heureuse, faites-lui savoir que c'est juste pour la consommation de l'entreprise et que vous ne l'embêterez pas à ce sujet et passez à autre chose. Offrir un développement de carrière est une bonne chose, le forcer à la gorge comme une exigence de l'entreprise ne l'est pas.

Si vous voulez un véritable développement de carrière, cela ne passe pas par des actions forcées comme un plan de développement qui est souvent dépassé dans le mois qui suit sa rédaction, mais par l'élargissement des missions qui sont confiées à la personne et l'attribution de nouvelles responsabilités. Lorsque vous avez de nouvelles choses à faire qui vont élargir les compétences des personnes, demandez à l'équipe de vous faire savoir si elle est intéressée par la mission. Ensuite, choisissez parmi les personnes qui le sont. Attention toutefois à ne pas faire de favori et à ne pas choisir les mêmes personnes à plusieurs reprises alors que certaines personnes intéressées ne sont jamais choisies. Si vous avez une personne qui se porte volontaire à plusieurs reprises mais qui n'est jamais choisie parce qu'elle n'a pas les compétences requises, c'est le moment de s'asseoir avec cette personne et de trouver un moyen d'aller de l'endroit où elle se trouve à ce qu'elle veut faire. Si vous avez quelqu'un qui n'est jamais volontaire et qui l'est soudainement, réfléchissez bien à son rôle.

Il est en effet possible que l'employée soit vraiment heureuse là où elle se trouve. Il est également possible qu'il y ait une sorte d'anxiété ou de bureaucratie. Par exemple, une de mes amies voulait absolument obtenir une promotion particulière, mais elle ne l'a pas obtenue parce qu'il aurait fallu parler en public (ce qu'elle craignait). Il est également possible qu'elle remette à plus tard la prise de décision concernant ses objectifs.

En vérité, si c'est le cas (et il me semble que c'est le cas d'après ce que vous avez dit ci-dessus), il y a de fortes chances qu'elle ne soit pas à l'aise pour en discuter avec vous. Si c'est le cas, il est important que vous, en tant que manager, compreniez que la procrastination n'est pas une forme de paresse, mais un problème de gestion mentale. De plus, avec les bonnes informations, il est possible d'améliorer beaucoup de choses.

Il existe un certain nombre de superbes livres sur l'anxiété et la procrastination. L'un de mes préférés est en fait Overcoming Procrastination d'Albert Ellis. (Il est utile d'avoir lu son Guide to Rational Living pour le contexte de celui-ci ; je ne suis pas à 100% d'accord avec tout ce qu'il dit dans ce livre, mais il est quand même utile). Procrastination : Why You Do It, What to Do About It Now de Jane B. Burka et Lenora M. Yuen est raisonnablement bon mais pourrait probablement intégrer un peu plus d'idées de CBT. Il y a plus de 7 000 livres sur le sujet sur Amazon.com, de qualité variable, mais il y a de nombreux bons livres sur le sujet.

Autre possibilité : aime-t-elle vraiment ce qu'elle fait ? Peut-être qu'elle ne veut plus vraiment faire x, nulle part. Il est également possible que le plan de carrière qu'elle a en tête n'existe tout simplement pas dans l'entreprise ou qu'elle pense qu'elle va toucher le “plafond de verre” (dans ce cas, il serait vraiment stupide de sa part de vous dire cela car vous auriez tendance à supposer - probablement à juste titre - qu'elle a l'intention de démissionner pour trouver un nouvel emploi par la suite).

TL;DR Les employés ont intérêt à vous dire ce que vous voulez entendre. Il se peut qu'elle soit heureuse dans sa position, ou qu'elle ait du mal à se décider sur ce qu'elle veut, qu'elle sache ce qu'elle veut mais qu'elle ait peur de le poursuivre, ou que le parcours professionnel qu'elle souhaite n'existe pas dans l'entreprise.

Je veux juste qu'elle se sente engagée, stimulée et épanouie afin qu'elle veuille rester dans l'entreprise pour les années à venir.

Dans cette optique, je ne suis pas d'accord qu'elle ne s'intéresse pas au développement de sa carrière.

A votre place, je sortirais de la boîte et j'essaierais de trouver quelque chose qui l'excite. Il est clair qu'elle n'est pas intéressée par votre définition (peut-être trop corporative) du développement de carrière.

S'intéresse-t-elle à des problèmes profondément techniques ? Quels problèmes avez-vous, ou votre réseau étendu, auxquels elle pourrait contribuer ?

Suit-elle une langue, une culture ou une entreprise particulière ? Comment pourriez-vous lui offrir une chance de s'engager dans cette communauté ?

Quelle conférence l'intéresserait ? Y présenterait-elle et pourrait-elle y faire une présentation ?

Quel travail sur les logiciels libres pourrait-elle être stimulée ?

Pourrait-elle organiser un événement d'entreprise ? Un hackathon ? Un événement caritatif ? Une course à pied ?

Essentiellement faire tout pourrait être tourné au profit de l'entreprise (“Alex, de l'entreprise Y, nouvel outil open source pour faire Z, hourra !) Je pense que vous devez regarder plus loin que votre structure de promotion de l'entreprise, et travailler plus dur pour trouver une carotte qu'elle poursuivra. Si j'avais un employé capable de faire une présentation lors d'une conférence, je l'inciterais à le faire. Même en lui donnant de l'argent comptant : "Présentez-vous à la conférence X, et je vous donnerai 2 000 dollars”

Actuellement, vous lui offrez la même carotte à plusieurs reprises et vous vous attendez à un résultat différent. Vous pourriez être fou .

Il semble que vous ayez soulevé cette question au moins 4 fois en moins d'un an, bien que vous compreniez qu'elle ne veut vraiment pas en parler.

Vous devez déterminer s'il s'agit d'une rupture de contrat, est-ce que son manque d'objectifs de carrière signifie qu'elle devrait être licenciée ou non ? Si vous êtes satisfait d'elle, si dans 5 ans elle a un travail qui fait exactement ce qu'elle fait aujourd'hui, dites-le-lui. Vous pouvez ajouter que vous êtes toujours disponible pour l'aider à essayer de faire autre chose si elle le souhaite, si vous le souhaitez.

Si vous pensez que ce sera un gaspillage de l'argent de l'entreprise pour qu'elle continue à résoudre le genre de problèmes qu'elle résout aujourd'hui dans 5 ans, alors faites-lui savoir que son temps est limité et commencez à chercher son remplaçant.

Une chose qui n'est pas mentionnée, c'est le niveau d'expérience des employés. Non seulement dans votre organisation, mais aussi dans d'autres auparavant.

Certaines personnes ont connu différents managers qui ont des styles différents, dont certains peuvent être très dommageables. De même, 1>1 session peut avoir été utilisée pour manipuler (ou même intimider) ces employés. De même 1>1 sessions peuvent avoir été retenues pour manipuler un employé.

Pour ceux qui ont vécu un tel comportement, faire face à un 1>1 est difficile, et ils peuvent développer divers mécanismes de défense pour survivre à des choses associées à leurs souffrances antérieures. L'absence d'objectifs de carrière à long terme peut être réelle, mais peut aussi être le résultat d'une perte de confiance en soi. Il peut également s'agir d'une combinaison des deux.

EDIT :

Certains employés sont tout simplement heureux dans leur rôle, et y restent pendant des années (voire des décennies) en tant que membres productifs de l'équipe. En tant que manager, votre rôle est de faire ressortir le meilleur de vos employés et de vous assurer qu'ils sont heureux, et non de leur imposer un développement.

Il existe de nombreuses raisons valables pour lesquelles une personne peut ne pas vouloir monter en grade. Elle est peut-être découragée par les responsabilités supplémentaires, l'allongement des heures de travail, les changements de contenu du travail, ou elle a peut-être simplement une véritable passion pour ce qu'elle fait maintenant.

Néanmoins, la planification de carrière à long terme peut parfois être perçue comme une procédure obligatoire de plus, plutôt que comme un véritable effort pour préparer les employés à la réussite et au bonheur à long terme. Il est donc compréhensible que les employés n'investissent pas le temps nécessaire pour réfléchir à leur développement de carrière.

Si c'est le cas, voici une approche qui suit la pratique positive du coaching. Elle peut vous aider à découvrir les passions cachées de l'employé. Je gère une communauté en ligne appelée Resolve , et cette réponse a été créée à l'origine par l'un des membres de la communauté.

Pour que votre employée s'ouvre, elle peut avoir besoin de temps et d'espace dédiés en dehors des réunions de travail normales. Essayez de lui réserver une heure pour l'aider à atteindre ses objectifs de carrière, sans rien d'autre à l'ordre du jour. Dans la relation entre manager et employé, tous les employés ne se sentent pas à l'aise pour se pencher sur leur vision de l'avenir, et certains peuvent se sentir obligés de trouver une réponse qu'ils pensent que vous aimeriez. Si vous lui faites clairement comprendre que vous êtes là pour l'aider à se développer professionnellement en séparant la conversation de votre tête-à-tête habituel, cela peut l'aider à s'ouvrir.

Lors de la réunion, utilisez ces techniques de coaching pour aider votre employé à creuser profondément dans sa motivation principale.

1. Indiquez votre intention

Par exemple : “Je suis ici aujourd'hui pour vous aider à trouver une vision pour votre avenir. Je ne suis pas attaché à cette vision. Je veux vous aider à vous développer professionnellement, donc tout ce dont vous voulez parler est équitable”. Conseil : Essayez de vous détacher véritablement de votre attachement à garder cet employé à long terme. Parfois, la meilleure façon de tirer le meilleur parti des personnes est de les aider à faire leur prochain pas. Ils ne resteront peut-être que trois ans au lieu de cinq, mais s'ils sont réellement engagés, ils auront un impact positif bien plus important sur votre entreprise. Lisez The Alliance de Reid Hoffman si vous voulez en savoir plus sur cette idée.

2. Posez des questions ouvertes sous différents angles

Exemples : “Où vous voyez-vous dans cinq ans ? Qu'est-ce qui vous plaît le plus dans votre travail ? Qu'est-ce qui vous importe le plus dans la vie ? Comment votre travail nourrit-il vos valeurs ? Qu'est-ce qui vous fait sortir du lit le matin”

3. Continuez à poser des questions jusqu'à ce qu'elle vous décrive ses motivations profondes

Par exemple : “Je veux être un modèle pour mes enfants” ou “Je veux être financièrement libre à 50 ans”

4. Maintenant, posez-lui des questions et donnez-lui des conseils pour l'aider à formuler un plan de carrière qui lui permettra d'atteindre ses objectifs de vie ou de servir ses valeurs fondamentales

Exemples : “Comment y arriver à partir d'ici ? Quelle est votre prochaine étape ? Si c'est là que vous voulez être dans 5 ans, que pouvez-vous faire différemment maintenant pour aller dans cette direction”

Après cette conversation, elle n'aura pas seulement une idée de son plan de carrière, elle aura une bonne idée de ce qui la motive à aller de l'avant. Mieux encore, vous connaîtrez ses principales motivations et pourrez les lui rappeler chaque fois que vous penserez qu'elle a besoin d'un coup de pouce.

Juste pour ajouter parce qu'il n'a pas été mentionné. **Il est très probable qu'elle dise que je ne vois pas d'avenir ici, donc il n'y a pas besoin de le prévoir - ou de faire des efforts supplémentaires pour y parvenir.

Certains naissent grands, d'autres atteignent la grandeur, d'autres encore sont poussés par la grandeur.

Poussez la grandeur de votre employé et repoussez ses limites. Confiez-lui un projet stimulant. Ne lui demandez pas si elle veut le faire. Mais soyez prêt à lui donner l'encadrement et l'aide dont elle a besoin pour réussir. Lorsqu'elle aura surmonté ses difficultés et réalisé qu'elle s'en est sortie de l'autre côté, elle sera une meilleure personne.