Comment fournir un examen négatif du manager dans le cadre d'un feedback "à 360 degrés" ?

C'est une question difficile et subjective, mais je pense qu'il y a plusieurs choses que vous devriez faire dans cette situation. Les entreprises utilisent ce retour d'information à 360 degrés pour une raison précise, et si vos interlocuteurs sont réellement prêts à faire quelque chose de votre retour d'information, je pense qu'il vaut la peine de poursuivre l'option “dire toute la vérité”, avec quelques réserves. Vous devez parler directement avec votre responsable des entretiens et éventuellement avec un représentant des RH avant l'examen proprement dit.

Il s'agirait d'une réunion individuelle pour passer en revue exactement ce que vous dites dans votre question. Bien que vous soyez disposé à donner un retour d'information honnête, vous vous inquiétez des répercussions et du fait que vous ne pensez pas que le processus puisse entraîner des changements substantiels. Vos objectifs pour cette réunion préalable devraient être les suivants :

• Faire comprendre et accepter votre point de vue au manager - ce type vous rend la tâche difficile et vous voulez vraiment que quelque chose soit fait, vous ne faites pas que semer le trouble et vous ne voulez pas non plus donner un avis “faussement positif”. Vous n'avez pas de rancune, vous voulez juste avoir un environnement de travail moins toxique.
• Préparez mentalement le manager pour l'examen. Comme il saura désormais ce qui va se passer, vous n'aurez pas à vous en tenir à un seul “problème” lors de la réunion proprement dite, mais vous pourrez couvrir plus de terrain, être plus honnête et le responsable de l'entretien, plutôt que de se mettre sur la défensive, aura plus de chances de vous comprendre et de travailler avec vous.
• Donner au responsable le temps de réfléchir à des solutions possibles comme le transfert, la formation à la gestion, la sensibilisation et/ou l'implication des RH.
• Fournir au responsable de l'examen votre objectif final pour cette situation. Souhaitez-vous que votre manager parte, ou seriez-vous prêt à travailler avec lui à condition qu'il reçoive une formation ou accepte de travailler sur certains aspects de ses performances ? Allez-vous démissionner si le résultat est le même que d'habitude ? Si oui, pourquoi avez-vous attendu si longtemps pour en parler à un supérieur ? Vous devez préparer les réponses à ces questions.

Si vous n'obtenez pas de réponse positive de la part du responsable de la révision lors de cette réunion préalable, partez et refusez de donner votre avis sur votre patron. Si vous y êtes contraint, donnez une “fausse réponse positive”. Il est absolument inutile de faire quoi que ce soit si personne n'est intéressé à faire quoi que ce soit, et vous risquez de faire beaucoup de dégâts. A ce stade, je continuerais à supporter ce comportement, j'en parlerais directement aux RH ou je démissionnerais.

En supposant que votre réunion préalable se passe bien et que vous pensez que le responsable de la révision est réceptif et disposé à donner suite à vos commentaires, assistez à la réunion proprement dite. Vous devez vous préparer soigneusement à cette réunion en :

• Identifiant les types de mauvais comportement de votre patron. Il doit s'agir de choses qu'il fait souvent et qui sont manifestement mauvaises pour les affaires.
• Fournir des exemples de chaque type de mauvais comportement, soit par des courriels, soit par des exemples spécifiques avec les dates, heures et noms d'autres personnes qui étaient présentes et sont prêtes à corroborer votre histoire. Vous devez fournir un exemple flagrant de ce comportement, mais être en mesure de le soutenir avec d'autres personnes si elles sont mises en cause.
• Pour chaque exemple, expliquez comment cela a affecté votre travail et ce que vous auriez attendu d'un responsable à la place.
• Donnez des réflexions constructives sur la manière dont vous pensez que ce comportement pourrait être amélioré, y compris la formation, le tutorat, etc.
• Notez et imprimez ces informations, mais n'en faites qu'une seule copie pour votre utilisation en tant que script.
• Soyez honnête mais constructif.
• N'utilisez pas un langage coléreux, incendiaire ou émotionnel.
• Donnez éventuellement un feedback positif sur les choses que votre manager fait bien (il doit y avoir quelque chose, non ?)

De cette façon, vous ne serez pas mis sur la sellette lors de la réunion et vous pourrez vous en tenir au script. Si votre responsable de la révision défend le comportement de votre manager ou devient hostile d'une autre manière, écoutez la réunion. Arrêtez de donner des exemples et passez à la partie positive. Vous pouvez essayer de revoir les raisons pour lesquelles vous faites cela, mais cela se termine rarement bien.

L'objectif de cette réunion est de convaincre le responsable de la révision que ce comportement est réel et qu'il faut faire quelque chose pour y remédier. Je ne quitterais pas la réunion sans :

• un accord sur la nécessité de prendre des mesures
• une date à laquelle le responsable de l'examen / les RH auront décidé d'un plan d'action
• une attente de ce que vous pouvez attendre en retour (par exemple : “Je vous enverrai un e-mail pour vous faire savoir que les RH et moi-même avons convenu d'un plan d'action qui débutera dans les 6 semaines, mais je ne peux évidemment pas vous donner de détails”)

Après tout cela, je ne m'attends pas à un changement immédiat. Si votre patron à problèmes commence à se comporter de manière plus appropriée, assurez-vous de le remercier pour cela, mais évidemment, faites en sorte subtile.

Dans les critiques, il vaut mieux être honnête. Cependant, c'est la façon dont vous formulez vos réponses qui doit être prise en compte.

Évitez les termes négatifs dans une critique. La raison en est double :

1. cela vous donne l'impression de vous plaindre, d'avoir de la rancune.

2. Le cadre supérieur peut être ami avec ce cadre.

Sachez également que les cadres n'aiment pas les “problèmes”, ils préfèrent les “solutions” sur lesquelles ils peuvent agir.

Donc pour donner un exemple. Ne dites pas quelque chose comme “il a de mauvaises compétences relationnelles”. Il serait préférable d'expliquer qu'il devrait développer ses compétences relationnelles pour devenir un manager plus efficace.

Ne faites pas non plus des solutions qui ne concernent que le manager. Suggérez des choses qui peuvent offrir une solution pour diffuser la situation mais qui ne sont pas directement liées au manager.

Par exemple : Le directeur se plaint peut-être à ses subordonnés de son retard, ce qui nuit au moral. Suggérez donc une sorte de chronométrage pour mieux suivre les heures des ingénieurs. Vous pouvez alors indiquer les heures passées en retard les jours précédents, ce qui peut assurer une certaine marge de manœuvre, ou peut-être que certains ingénieurs travaillent mieux à une heure de début différente.

TL;DR

1. Soyez honnête, mais pas brutalement honnête. Concentrez-vous sur ce qu'ils “doivent améliorer” et non sur “ce qui ne va pas chez eux”
2. Proposez des solutions au cadre supérieur, et non pas sur les problèmes.
3. Si vous voulez en savoir plus sur ce genre de situations et sur la manière de les gérer, je vous recommande de lire les documents de George Kohlrieser . Je n'ai pas de lien internet vers ses documents, mais il explique en détail comment gérer ce genre de situation.

N'entamez pas l'examen avec l'intention de faire passer votre directeur pour un mauvais candidat.

Si vous le faites, vous risquez de tomber sur la personne qui effectue l'examen. La personne chargée de l'évaluation peut considérer cela comme une attaque contre la direction en général plutôt que contre votre directeur en particulier, et vous mettre en désaccord avec lui. Il est important de pouvoir équilibrer les bons et les mauvais côtés de l'évaluation. Si tout ce que vous soulignez est mauvais, votre examinateur peut penser que vous avez un problème avec la personne plutôt qu'avec le travail qu'elle fait. Cela ne vous aidera pas à faire comprendre que le manager doit s'améliorer.

Répondez aux questions posées et non à celles que vous voulez poser

Avant chaque réponse, prenez un moment pour digérer la question posée et rassemblez votre réponse à la question qui a été posée. Cela risque de vous empêcher de partager tous les problèmes que vous avez avec le responsable. Si la direction était préoccupée par ces choses, elle aurait posé ces questions. Essayer de forcer les anecdotes que vous voulez partager parce que vous avez le sentiment qu'elles font mal paraître votre manager vous détournera de la réponse constructive que vous avez fournie.

Essayez de rester sans émotion

La meilleure façon de communiquer vos problèmes de façon constructive et sans émotion. Si vous semblez frustré, ou excité, le manager peut penser que les problèmes sont plus personnels et moins professionnels. Restez neutre, tenez-vous en aux faits et faites de votre mieux pour ne pas laisser vos émotions en dehors de l'évaluation. Ne vous laissez pas entraîner dans le piège du bon flic, qui donnera l'impression que l'entretien est de votre côté, ou du mauvais flic, qui essaiera de vous intimider pour que vous fassiez marche arrière. Restez donc sans émotion et relisez les faits qui s'appliquent.

Rappelez-vous que votre interlocuteur est un cadre et pas seulement un collègue

Ceci est particulièrement vrai si votre cadre est ami avec l'interlocuteur. Et avouons-le, si votre manager était mauvais dans le jeu de la politique d'entreprise, vous n'auriez pas à vous soucier de cet entretien. Ils ont des alliés et il est préférable de supposer que l'interviewer est un allié de votre manager. Vous ne voulez pas vous faire d'ennemis de l'un ou l'autre, car ces personnes ont la capacité de rendre votre vie professionnelle inconfortable. Et comme vous passerez près d'un tiers de vos heures d'éveil au travail, qui veut cela ?

La position de repli

Si vous ne pouvez pas rester sans émotion et vous en tenir aux faits, le mieux est peut-être d'être poli mais nébuleux. Une bonne non réponse courte en dit long à ceux qui veulent l'entendre. Si vous ne pouvez penser à rien d'autre qu'à des réponses courtes mais polies lorsque vous parlez de votre manager, alors la direction peut lire entre les lignes si elle le souhaite. Et s'ils ne le souhaitent pas, les réponses courtes et polies ne vous feront pas de mal.

L'honnêteté n'est pas toujours la meilleure politique lorsqu'il s'agit de réviser votre manager pour la simple raison que l'honnêteté ne fonctionne que dans un environnement de confiance. La personne qui révise votre révision sera probablement un cadre supérieur ou un directeur quelconque. La chaîne de commandement impose que vous ne travailliez probablement pas en étroite collaboration avec cette personne, de sorte que vous ne savez pas de quel type de personne il s'agit ni quelles sont ses véritables motivations. Ce cadre supérieur vous fait-il intrinsèquement confiance ? Ils ne sont généralement pas idiots et même si c'est anonyme, ils sont généralement capables de déterminer assez précisément lequel de ses subordonnés l'a écrit, soit par des indices ou des exemples cachés, soit par quelque chose d'aussi simple que le style d'écriture et diverses tournures de phrases.

Enfin, quelle est la situation politique de la direction de cette entreprise ? C'est très important car il faut souvent considérer que _un mauvais cadre intermédiaire avec une longue ancienneté reste dans les parages, généralement pour des raisons politiques. S'il est si largement connu que ce manager est horrible, pourquoi serait-il encore là sinon ? Peut-être sont-ils des copains de poker avec un cadre supérieur ou un directeur et votre évaluation “honnête” se retrouve sur les genoux de ses meilleurs amis ?

Donc, en fin de compte, qu'est-ce que vous gagnez à être honnête à propos de votre manager ? Il est clair que vous risquez, mais qu'est-ce que vous gagnez réellement ? Votre organisation semble réticente à l'idée d'éliminer les cadres intermédiaires infficaces (selon votre définition) et elle est certainement déjà consciente de la faiblesse de ses compétences relationnelles. Qu'est-ce qu'un examen négatif de plus va faire pour que les choses changent vraiment ? Croyez-vous honnêtement qu'ils vont essayer de remédier à la situation ?

Très probablement pas.

Ce n'est là qu'un des nombreux problèmes que pose l'honnêteté dans tout examen des performances par les pairs, en particulier lorsque les subordonnés doivent examiner leurs supérieurs. Comme le dit si bien Joel Spolsky, Ils ne font rien d'autre que de fournir des mesures de performance inexactes à la direction et ils tuent le moral . Si la direction décidait réellement de prêter attention aux performances de ses employés tout au long de l'année et s'asseyait et parlait avec les employés en termes francs et clairs, elle obtiendrait un meilleur retour d'information et tout le monde ferait mieux dans l'ensemble

Donc non, il n'est pas dans votre intérêt d'être honnête, mais en même temps vous ne voulez pas non plus mentir carrément. Dites-leur simplement de choisir des morceaux de vérité qui ne sont ni flatteurs ni condamnables.

Bien que cette question ait déjà reçu une bonne réponse, je voudrais répéter, sur la base de mon expérience, qu'il est utile de connaître la relation entre votre patron direct et le patron de votre patron. J'ai travaillé pour la grande entreprise de “garage” qui a été la première à proposer un “management par la marche”.

Il se trouve que mon patron avait un préjugé très marqué à l'égard d'un groupe particulier de personnes de mon équipe, et malheureusement je suis tombé dans le groupe alors que j'étais neutre. Le “groupe” dont mon manager était mécontent a finalement été licencié. J'ai pensé que c'était la fin de l'histoire, jusqu'à ce que je sache que mon patron me considérait comme la seule personne qui restait dans cette tribu, mais qu'il m'avait ignoré juste à cause de mes compétences techniques, et que mon nom était le dernier sur sa liste.

Eh bien, il y avait un 360° où le patron de mon patron me demande un retour d'information, et je lui avais raconté “tout” ce qui s'était passé au cours de la dernière année. Juste après une semaine, j'ai été mis dans un “plan d'amélioration”, puis j'ai appris que c'était le patron de mon manager qui avait des préjugés sur un groupe particulier de mon équipe, et que c'est sur la base de sa décision que les membres du groupe ont été licenciés :/ (style film du Parrain ! )

Réflexions finales de mon point de vue : - Il est toujours utile de comprendre la relation entre votre patron et le patron de votre patron, et votre hypothèse sur cette relation peut également être fausse - Prenez des risques, soyez courageux et “parlez” - Avant tout, ayez un travail prêt

Si vous êtes curieux de savoir ce qui s'est passé, j'ai effectivement trouvé un travail 5 mois après le plan d'amélioration, mais c'était la période la plus stressante de ma vie, et j'aurais aimé avoir un départ le jour du plan d'amélioration.

Je n'ai jamais été dans cette situation, donc je ne peux que supposer ce que je ferais.

Du haut de la hiérarchie, je conclurais que dans l'ensemble, on ne va pas changer une autre personne. Par conséquent, rien de ce que je ferai ne transformera un mauvais patron en un bon patron. En outre, même les bons patrons doivent faire face à des situations qui échappent à leur contrôle, de sorte que l'on ne sait pas vraiment quelles sont les contraintes qui affectent les attitudes ou le comportement de la direction. Ainsi, dans une situation où il y a des irritants, je me concentrerais sur un ou deux points qui sont A) quelque chose que le manager peut faire et B) autrement, à petite échelle et de portée limitée.

Dans mon entreprise, il est courant que quelqu'un vienne dire “nous avons besoin de ça pour demain, s'il vous plaît”. Ce “quelqu'un” n'est généralement pas le patron, mais le responsable d'un service utilisateur. Ce dont il a besoin pour demain, c'est probablement de trois jours de travail - si je laisse tomber tout le reste qui doit également être fait pour demain. Que mon responsable soit un ogre ou un ange n'a pas d'importance - je tiens à souligner que les utilisateurs contournent la couche de gestion pour quelque raison que ce soit et s'adressent directement au(x) développeur(s). C'est une source d'interruption et de distraction. Dans la mesure du possible, pourrions-nous souligner que les utilisateurs doivent passer par les couches de gestion pour faire approuver et programmer les choses ? Il suffit d'avoir trois exemples à joindre.

Pour que cela se produise, il y a un problème plus vaste que celui de mon superviseur direct - c'est vraiment un problème qui concerne toute l'organisation. Il convient que le responsable de mon service consulte les responsables des autres services pour parvenir à un consensus sur les priorités. Je n'ai donc pas vraiment parlé de lui ou d'elle en particulier, j'ai simplement souligné que l'organisation perd le temps de (hum) “talents rares”.

Avoir un tête-à-tête émotionnel comporte certainement des risques. Si, toutefois, le patron se fait fouetter par le même comportement que les développeurs ou les autres employés, ce genre de réaction se termine réellement par une conférence où l'équipe de direction examine ce qu'elle fait. Dans ce cas, vous avez soutenu votre responsable pour un changement qu'il souhaite. Vous notez peut-être votre insatisfaction, mais vous n'en faites pas une affaire personnelle - ni ne portez de jugement.