il s'est fait un devoir de réduire l'OT à néant, de se concentrer sur son blog personnel/ LinkedIn pour montrer ses connaissances, de mettre l'accent sur les compétences/aptitudes génériques (au détriment des compétences/technologies spécifiques à l'entreprise) et d'encourager les autres ingénieurs à faire de même.

Alors laissez-moi résumer : vous avez dit à votre employé que le temps qu'il investit et les compétences qu'il apporte ne le font pas progresser. La seule chose qui puisse le faire progresser dans votre entreprise est le fait qu'il passe plus de temps dans un siège d'entreprise. Et vous êtes surpris qu'il ait rapidement décidé de se concentrer sur le temps passé dans son fauteuil, au lieu de ses compétences et du temps qu'il investit ? C'est exactement ce que vous lui avez dit : “Ne vous attendez pas à être promu uniquement pour le travail que vous faites ou les connaissances que vous avez”. Pourquoi ferait-il ces choses, qui, je suppose, sont à sa charge ? Vous avez vos règles. Elles ont les leurs.

Si vous vous attendez à faire des heures supplémentaires et à apprendre pendant votre temps libre, vous devriez avoir inscrit cela dans votre contrat de travail la dernière fois que vous les avez promues.

Faire (uniquement) ce qui est prévu dans votre contrat ne constitue guère une raison légale de licencier quelqu'un (en supposant que vous vous trouviez dans un pays dont le droit du travail exige une raison).

Encourager les autres à faire ce qui est prévu dans leur contrat n'est peut-être pas ce qui plaît à votre entreprise, mais j'ai le sentiment que cela ne sera pas non plus contraire aux devoirs d'un employé dans votre pays.

La question que vous devez vous poser est la suivante : s'ils venaient de l'extérieur, les envisageriez-vous pour un poste de directeur ? Si c'est le cas, la politique de votre entreprise les oblige à chercher des opportunités à l'extérieur, car vous ne les “engagez” pas en fonction de leur origine. Il est peut-être temps que cela change. Peut-être pas. Mais vous perdrez probablement cette personne au profit d'une autre entreprise tôt ou tard. Si vous n'envisagez pas de l'embaucher pour un poste de directeur si elle a postulé de l'extérieur, alors vous devez lui dire pourquoi afin qu'elle puisse s'améliorer. Et c'est probablement autre chose que “3 ans dans le fauteuil”.

En ce moment, vous êtes entre le marteau et l'enclume. Aucun de vous ne peut céder et s'attendre à ce que l'autre partie ne s'en souvienne pas lors de futures négociations.

Le plus simple est peut-être de leur parler et de leur dire que vous leur feriez une recommandation élogieuse pour un poste de directeur dans une autre entreprise, s'ils recommencent à travailler selon leur horaire “normal” d'OT. Cela devrait résoudre votre problème de 700 000 euros, si je vous ai bien compris. S'ils ne peuvent pas trouver un poste de directeur en dehors de votre entreprise avec leurs compétences actuelles, ils seront peut-être plus humbles et trouveront un compromis pour rester dans votre entreprise.

Ne le disciplinez pas. Il s'en sortira, et l'entreprise aura perdu un atout très précieux.

Il me semble que la bonne réponse à cette question est que vous vous asseyez avec qui vous voulez pour faire plier les règles dans cette affaire et pour que cela se produise. Vous avez ce qui semble être un brillant ingénieur, et vous essayez de le forcer à quitter l'entreprise.

Le véritable atout pour moi ici est l'indemnité de licenciement unique en son genre : quelqu'un était probablement prêt à contourner les règles dans ce cas, donc nous savons que cela peut être fait si l'entreprise veut contourner les règles. Mais maintenant, vous dites que l'entreprise n'est pas prête à contourner les règles d'une autre manière, et lorsque votre ingénieur fait sa propre version du respect des règles, vous essayez d'en faire un délit disciplinaire… L'autre chose à retenir est qu'il y a une chance non nulle que ce type soit assez influent dans votre secteur/géographie dans quelques années. Que voulez-vous qu'il pense de vous et de votre entreprise ?

En référence à une réponse que j'ai donnée dans une autre question : Votre entreprise part du principe que vous comptez chaque jour comme une journée de travail complète. Vous indiquez que votre employé fait 15 heures supplémentaires par semaine. En quatre ans, cela représente environ 18 mois de temps supplémentaire. Cela pourrait être comptabilisé dans son expérience si votre entreprise valorisait ces employés.

Vous l'avez puni en déclarant que vous avez ignoré cette année et demie. Vous affirmez que l'entreprise ne se soucie pas de l'apport réel au travail de ce qui est écrit sur le papier du contrat.

Vous les avez déjà redressés. Vous aviez un employé qui a plié (ou enfreint) les règles de l'entreprise pour obtenir de meilleurs résultats. L'entreprise l'a ensuite forcé à suivre les règles à la lettre.

L'erreur de votre entreprise était typique de toute société. Prenez tout, ne donnez rien en retour. Et parfois, ça mord.

Je ne vois pas un ingénieur trop enthousiaste, mais un ingénieur mécontent.

Dans cette réponse, j'ai abordé un problème similaire, mais qui s'était aggravé. Comment puis-je faire face à un ingénieur professionnel gênant ?

Vous avez appris à votre ingénieur autrefois enthousiaste que l'effort n'a pas d'importance. Il a fait 700 000 heures supplémentaires qu'il n'a pas faites, et vous pensez que le problème vient de LUI ?

Bien sûr qu'il fait le minimum maintenant ; vous lui avez appris que son dur labeur n'est récompensé que par des mots. Si vous le disciplinez, le meilleur scénario est qu'il marche, et je ne veux pas dire que c'est bien.

Vous avez un employé qui est, ou était, si dévoué, que le simple fait de ralentir son roulage à la normale a un effet profond. Poussez-le à la porte et vous aurez probablement un procès pour licenciement abusif, suivi par quelqu'un travaillant pour un concurrent qui a une volonté fanatique de l'aider à vous mettre en faillite.

Votre entreprise a fait une erreur, il est maintenant temps de la corriger.

Si vous voulez le faire régner, trouvez un moyen de lui donner un titre qui reflète son dévouement.

“directeur adjoint” ou quelque chose comme ça.

Il a faim, ne lui coupe pas l'appétit.

La façon de s'en débarrasser est très simple : lui donner exactement ce qu'il a demandé.

Trouvez un poste de “directeur technique” qui soit 100% management (de préférence, les aspects les plus désagréables du management qui existent dans votre organisation) et nommez-le. Sa capacité technique tant vantée ne lui sera alors d'aucune utilité. Et gardez le nez sur la meule de la gestion en insistant sur des rapports de situation hebdomadaires détaillés lorsqu'il ne parvient pas à atteindre des objectifs de gestion impossibles. Il ne sera plus votre problème pendant longtemps.

Il semble que votre entreprise ait ses raisons de ne pas promouvoir une personne avant qu'elle n'ait passé un certain temps dans un poste précédent, afin de minimiser les risques. L'entreprise n'est pas non plus disposée à contourner ces règles pour cet employé, car elle préfère risquer de perdre un employé performant plutôt que de voir une personne potentiellement mal préparée prendre un rôle de direction.

Que cette politique soit judicieuse ou non, elle semble l'être, vous devez donc être franc avec eux et leur dire qu'ils ne peuvent pas contourner cela. Vous semblez l'avoir fait et vous avez obtenu les résultats escomptés : s'ils doivent seulement laisser passer le temps, c'est ce qu'ils feront. C'est la conséquence de la politique de minimisation des risques, et non la faute de l'employé.

Vous ne pouvez pas les discipliner pour avoir fait ce qui est attendu d'eux dans le contrat. Vous ne pouvez pas les sanctionner pour avoir conseillé à leurs collègues de faire de même. Si vous attendez davantage, indiquez-le dans le contrat et augmentez leur rémunération en conséquence. L'entreprise ne peut pas avoir le beurre et l'argent du beurre.

Beaucoup de gens ont déjà longuement discuté de l'employé en question, et je ne pense pas que le fait de revenir sur ce terrain vous apporterait beaucoup de valeur à ce stade.

Je voudrais plutôt me concentrer sur tous les autres ; plus important encore, cette ligne dans votre question :

. Deux choses me paraissent importantes dans cette déclaration :

• La culture de votre entreprise implique qu'il existe des normes en matière d'heures supplémentaires et que vous faites 110% d'heures supplémentaires à toutes les heures de la journée. Parce que l'employé ne s'intègre pas dans le moule de l'entreprise, les autres veulent qu'il s'y conforme ou qu'il “démissionne”.
• Il y a une légère teinte d'âgisme pour mentionner qu'ils sont millénaires. S'ils découvrent que c'est la raison pour laquelle ils ont été convaincus de quitter l'entreprise ou licenciés, vous pourriez vous retrouver dans des eaux légales très chaudes.

Votre but en tant que dirigeant devrait être de protéger et débloquer.

Vous avez manqué une occasion clé de protéger votre employé des critiques et des stigmates que votre travail lui a imposés. Je commencerais au moins par les personnes qui veulent qu'il démissionne, en leur demandant ce qui les pousse à ne plus vouloir travailler avec lui. Vous devez être prêt à défendre l'éthique de travail de votre employé, même s'il réduit ses heures supplémentaires - qui, si nous nous souvenons bien, sont à 100% volontaires.

Vous devez également chercher à les débloquer et leur prescrire exactement ce dont ils ont besoin pour progresser. S'asseoir sur une chaise pendant X ans n'est pas vraiment une réponse satisfaisante, et vous devriez être prêt à entrer dans les détails. Il est clair que vous avez un employé qui cherche à s'engager à être à la hauteur des attentes que vous avez fixées, donc vous devriez les fixer totalement.

Il est intéressant que vous disiez “trop enthousiaste” car cela implique que cette personne n'a pas actuellement les compétences nécessaires pour réussir dans le rôle qu'elle souhaite jouer. Ma réponse est basée sur l'acceptation de cette implication au premier degré.

Question pour vous :

Voulez-vous que cette personne devienne un directeur de l'ingénierie ?

Si oui :

Excellent, vous avez une personne motivée et très motivée au sein de votre entreprise qui semble vouloir que l'entreprise réussisse.

Mettez en place quelque chose pour que cette personne devienne un excellent directeur. Vous ne voudriez pas qu'une personne très technique et manquant de compétences humaines commence à diriger des personnes, n'est-ce pas ? Veillez à ce que cette formation soit axée sur les compétences non techniques. Dans l'année qui vient, il devrait être prêt à devenir réalisateur.

Pour info, sa soif ne s'arrêtera pas. Préparez-vous pour leur prochaine promotion.

Si non :

Votre entreprise va perdre cette personne à moins qu'une augmentation significative de la rémunération/des bénéfices n'apaise leur soif.

Au lieu de le faire travailler en dehors de l'entreprise, mettez-le dans un “programme accéléré” ou un “programme pour les talents” ou quelque chose du genre. Donnez-lui un calendrier des choses qu'il doit accomplir - certaines seront des qualifications brutes (par exemple, suivre le cours de formation des “nouveaux managers” de l'entreprise), et d'autres seront des expériences comme “proposer une présentation de formation et inviter des gens à venir” (pour voir dans quelle mesure il forme bien et combien de personnes viennent). Demandez-lui d'encadrer un jeune membre de l'équipe, avec pour objectif déclaré de lui faire atteindre un certain niveau de réussite. Voyez peut-être si quelqu'un de plus âgé, en dehors de son monde habituel, pourrait le guider (une heure ou deux une fois par trimestre - donc pas un énorme investissement en temps pour eux !

Je suppose que le but ici est d'essayer de développer cet individu au point qu'il puisse assumer son nouveau rôle. En cours de route, évaluez ses performances. Si sa première présentation est ennuyeuse et qu'il n'y a que 8 personnes, il faut espérer qu'il prendra l'initiative, qu'il sollicitera des commentaires et qu'il s'améliorera pour la prochaine présentation sans que vous lui demandiez spécifiquement de le faire. De même, avec le mentorat, c'est l'occasion pour lui de montrer comment il s'y prendrait avec les membres de l'équipe junior, peut-être des personnes avec lesquelles il ne s'entend pas aussi bien, etc. L'échec n'est pas une excuse pour le licencier, mais c'est une occasion pour vous d'expliquer en termes clairs comment ses performances ne sont pas encore à la hauteur de son nouveau rôle (et ce qu'il doit faire pour résoudre ces problèmes). Vous constaterez peut-être que s'il réfléchit honnêtement, il préfère être un ingénieur senior qu'un cadre junior, ou peut-être qu'il vous surprendra et sera le meilleur manager que vous ayez jamais vu. Dans tous les cas, ce sera une expérience positive pour vous et pour lui, qui vous vaudra probablement, ainsi qu'à l'entreprise, beaucoup de respect pour l'investissement dans les ressources humaines et la gestion habile.

Note : cette réponse suppose que l'employé n'a que 4 ans d'expérience (d'après la formulation de la question) sans grande expérience de direction.

Expérience et technicité / productivité ne sont pas la même chose

L'employé en question me ressemble beaucoup à mes débuts, même si je n'étais pas une superstar de la technique et que je n'ai pas eu recours à l'insubordination lorsque mes espoirs de promotion rapide ont été déçus. Ce que j'ai appris, et ce que la plupart des ingénieurs débutants apprennent à la dure en acquérant de l'expérience et en devenant des ingénieurs confirmés, c'est que les prouesses techniques et la productivité ne peuvent pas remplacer l'expérience. Cela n'avait aucun sens pour moi. Je pensais être intelligent, bon dans ce que je faisais et avoir de l'ambition et de l'initiative ; n'était-ce pas suffisant ? Ce que je n'ai pas appris pendant plusieurs années, c'est que l'expérience vous apporte de nombreuses compétences non techniques importantes que la plupart d'entre nous ne peuvent pas acquérir autrement :

• *Compréhension de la gestion des risques : * comment évaluer correctement les risques, quand prendre des risques et quand les éviter ;
• Comment traiter avec les autres: comment traiter avec vos pairs, vos subordonnés et vos supérieurs ;
• Comment gérer un planning : livrer à temps, même si cela implique de faire des économies (dans le cadre des politiques de l'entreprise en matière de qualité ; i. e. le triangle de fer) ;
• Comprendre la structure organisationnelle de votre entreprise ;
• Comprendre la politique et les politiques internes uniques de votre entreprise ;
• *Equilibrer la justesse théorique avec les exigences du projet : * Parfois, le modèle de conception “correct” n'est pas le meilleur pour un projet ;
• En général, comment éviter les erreurs courantes ;
• **Non seulement ces compétences sont difficiles, voire impossibles à acquérir sans expérience et ne sont pas du tout les mêmes que les prouesses techniques ou la productivité, mais les responsables de l'embauche doivent tenir compte du risque lorsqu'ils prennent des décisions en matière d'embauche et de promotion. Il est risqué de supposer qu'une personne sans expérience est prête à diriger. Sur la base du comportement décrit dans la question, il semble que l'employé en question ne maîtrise pas ces compétences non techniques - en tout cas, il ne sait pas comment traiter avec ses supérieurs de manière constructive ou comment démontrer qu'il possède déjà les compétences non techniques nécessaires pour diriger (par exemple ils pourraient montrer comment des activités de leadership sur leur temps libre démontrent les compétences nécessaires à un rôle de leader sur le lieu de travail).

Les leaders doivent avoir de l'expérience

Les leaders doivent avoir une grande variété de compétences non techniques au-delà des simples baguettes techniques et de la productivité, et à moins que le candidat en question ne soit un sociologue, l'expérience est la façon dont ces compétences sont acquises. C'est pourquoi des exigences minimales en matière d'expérience sont utilisées, et pourquoi il n'est pas judicieux de placer un ingénieur débutant dans un rôle de leader ou de le promouvoir trop tôt.

En outre, les leaders doivent avoir une expérience de la direction au niveau de responsabilité que leur rôle exige. Ainsi, dix ans d'expérience en tant qu'ingénieur en tant que contributeur individuel ne qualifient pas une personne pour devenir PDG. En revanche, cela les qualifie probablement pour devenir chef d'équipe, et après quelques années de succès en tant que chef d'équipe, ils pourraient monter d'un niveau, et après quelques années en monter un autre, et éventuellement atteindre le niveau de PDG s'ils démontrent qu'ils ont réussi à diriger des équipes de plus en plus importantes et des projets ayant un impact. Il y a toujours des exceptions, mais les exceptions sont intrinsèquement risquées. C'est pourquoi l'expérience est si précieuse et si importante.

Traiter l'insubordination immédiatement

Il est compréhensible que votre subordonné soit contrarié, mais vous devez traiter l'insubordination immédiatement. Il est normal que la personne en question cesse de faire des heures supplémentaires non rémunérées (c'est même mieux ; pourquoi la laisser s'épuiser ?), mais il n'est pas du tout normal qu'elle vous sous-estime par rapport au reste de votre entreprise. Pourquoi est-ce que je dis cela ? Sur la base de cette partie de la question, et plus précisément de la partie que j'ai marquée en gras :

Nous avons eu un sérieux problème avec lui ce mois-ci : depuis une réunion formelle où il a noté qu'il n'était pas heureux d'être promu par magie sur un coup de tête, il s'est fait un devoir de réduire les heures supplémentaires à néant, en se concentrant sur son blog personnel / LinkedIn pour montrer ses connaissances, en mettant l'accent sur les compétences / aptitudes génériques (au détriment des compétences / technologies spécifiques à l'entreprise) et en encourageant d'autres ingénieurs à faire de même. Cela a causé beaucoup de perturbations dans l'entreprise, et je reçois des recommandations pour encourager ce millénaire à démissionner. Comment redresser cet employé autrefois utile ? Il a accumulé 2 ans d'indemnités de départ en lieu et place d'heures supplémentaires (en raison de circonstances uniques), et la direction (sur le principe) ne veut pas payer 700 000 dollars pour “virer” quelqu'un.

Il semble que l'employé ait fait plus que simplement devenir désabusé et cesser de donner de son temps, ce qui serait tout à fait compréhensible et acceptable à 100 %. Le problème, et là où il semble que cela soit devenu de l'insubordination, c'est lorsque l'employé a commencé à “encourager d'autres ingénieurs àfaire la même chose” d'une manière qui “a causé beaucoup de perturbations dans l'entreprise” (une entreprise de plus de 5 000 employés). Bien que nous n'ayons pas toutes les informations, il semble que cet employé fasse de grandes vagues dans l'entreprise, ce qui va bien au-delà du simple mécontentement et franchit probablement la limite de l'insubordination. Des conversations honnêtes et naturelles sur les problèmes de l'entreprise sont normales et correctes. Faire le tour de l'entreprise en “faisant passer le mot” pour encourager la déloyauté envers l'entreprise n'est pas acceptable (par exemple, “l'entreprise ne se soucie pas de vous !”). (probablement vrai, mais ce n'est pas bon de se promener en disant) ; “peaufinez votre CV comme je le fais - cet endroit est un tueur de carrière !”; etc.

Si cette évaluation est correcte, elle doit s'arrêter maintenant ou bien l'ingénieur en question doit être licencié. Je recommande une escalade graduelle : commencez par un tête-à-tête avec l'ingénieur, et n'augmentez le nombre de participants que si nécessaire. Parlez à vos supérieurs pour connaître la meilleure procédure à suivre pour votre entreprise afin de vous assurer que vous protégez votre entreprise légalement et que vous respectez toutes les lois applicables. Mais en fin de compte, ne tolérez pas l'insubordination. Elle sape votre autorité et peut détruire votre entreprise.

Certaines personnes ne sont pas à l'aise avec mon utilisation du mot “insubordination” ici, et peut-être ont-elles raison - j'étire peut-être le mot pour qu'il corresponde à une définition non standard. Mais quoi qu'il en soit, il semble y avoir un réel problème lié à la loyauté et à la soumission à l'autorité. Je ne vois pas cela comme de l'insubordination ouverte - désobéir ouvertement à un ordre, mais plutôt comme de l'insubordination cachée - obéir aux ordres à la lettre tout en travaillant contre leur esprit en allant activement à l'encontre des intérêts de l'entreprise. Cette dernière est en fait beaucoup plus dangereuse que la première, et constitue donc à mon avis une forme d'insubordination très dangereuse.

NOTE : Bien sûr, si l'entreprise est dans l'erreur et a construit son modèle économique autour d'un traitement prédateur des employés en exigeant de fréquentes heures supplémentaires non rémunérées, et que l'employé fait tout ce qu'il faut, mais que l'exemple d'un employé qui s'oppose à la tendance de se suicider pour l'entreprise provoque un effet d'entraînement qui nuit aux résultats de l'entreprise, alors il est clair qu'il ne s'agit pas d'un cas d'insubordination, et qu'il faut s'occuper de l’“entreprise” et non de l'employé. De même, si l'entreprise a franchi de sérieuses limites juridiques, le salarié peut agir comme une sorte de dénonciateur, et pourrait être au clair sur le plan éthique et moral. Mais si l'on se base simplement sur les informations contenues dans la question, rien de tout cela ne semble être le cas.

Aidez l'employé à développer ses compétences de leadership

En supposant que vous résolviez l'insubordination sans avoir à licencier l'employé, aidez-le à développer ses compétences relationnelles. Proposez-lui une formation en compétences humaines et en gestion de projet. Expliquez-leur soigneusement l'importance des compétences relationnelles dans la gestion. Surveillez leurs progrès, et quand et seulement quand ils sont prêts, envisagez de les promouvoir à la direction, mais commencez petit : ne les lancez pas directement à la direction. Mettez-les d'abord en charge d'une petite équipe sur un projet ou une tâche à faible risque. Voyez comment ils s'en sortent. Voyez si cela leur plaît. Voyez si les autres aiment travailler pour eux. Cela leur donne également la possibilité d'apprendre et de faire des erreurs sans que celles-ci ne limitent leur carrière, et les empêche également de se retrouver bloqués à un poste élevé s'ils ne sont pas faits pour cela mais ne font pas assez de dégâts pour être licenciés ou rétrogradés. S'ils réussissent, envisagez de les faire passer à un niveau supérieur. Sinon, faites-les redescendre (si vous le pouvez).

*NNNOTE : Ne prenez ces mesures que si vous avez le sentiment que votre employé agissait par ignorance, qu'il a pleinement appris la leçon et s'est repenti, et qu'il est donc digne de confiance. Sinon, il ne devrait probablement pas rester dans l'entreprise, et encore moins être formé à la gestion. Plus une personne est haut placée dans l'entreprise, plus elle a de pouvoir pour lui faire du mal. Ne donnez pas ce pouvoir à quelqu'un qui a sapé l'entreprise dans le passé et à qui vous pensez ne pas pouvoir faire confiance pour ne pas le faire à l'avenir.

Il se trouve que je pense que votre période d'attente de trois ans a atteint son but dans ce cas. Vous avez besoin de quelqu'un dont l'éthique de travail est durable, et non de quelqu'un qui se dégonfle lors de revers à court terme. Vous n'auriez pas découvert cela chez cette personne sans la période d'attente, jusqu'à ce qu'il soit trop tard.

Si cette personne avait réagi différemment en continuant sans relâche, je me serais donné beaucoup de mal pour contourner les règles afin qu'elle puisse être promue plus tôt.

En ce qui concerne la discipline, pour quelqu'un d'aussi ambitieux, l'échec d'une promotion est une discipline suffisante. Il semble remplir ses obligations malgré un certain épuisement professionnel. Il pourrait avoir besoin d'un peu de temps pour trouver un style de leadership durable, auquel cas vous pourrez le réévaluer.

Edit:

D'après les commentaires, j'ai peut-être mal perçu la situation, ou je me suis mal expliqué. Il me semble que ses efforts ont été récompensés par le fait qu'il a été mis sur la voie d'un poste de directeur dans un an. Il ne s'agit en aucun cas d'une promotion automatique ou insignifiante. Il a également cité spécifiquement son “dynamisme” comme raison pour laquelle il devait bénéficier d'un traitement spécial, puis il semble avoir perdu son dynamisme lorsqu'on lui a demandé un peu de patience.

Je ne pense pas que ses actions le disqualifient nécessairement d'un poste de directeur dans le délai normal. Ses actions le disqualifient simplement du traitement spécial d'une promotion précoce, afin que la société puisse voir comment la poussière se dépose d'abord.

J'hésite à ajouter ma propre réponse ici, non seulement en raison des bonnes réponses existantes, mais aussi parce que les gens semblent très divisés sur ce sujet. Mais je vais quand même le faire.

Discipline

Ne faites pas plus que ce que vous avez déjà fait. En ne promouvant pas cet ingénieur, vous avez déjà en gros mordu la main qui vous a nourri d'heures, de loyauté, de confiance, de connaissances, et de bien d'autres choses encore. Vous vous souvenez de ce dicton “une fois mordu, deux fois timide” ? C'est là où il en est en ce moment.

Comme quelqu'un dans les commentaires a essayé de le dire, le puits est empoisonné, mais pas par lui. Il a découvert que la politique de l'entreprise a proposé de l'eau empoisonnée et il en informe ses compatriotes. Il le fait par loyauté envers eux, car il ne veut pas qu'ils subissent la même chose que lui.

Next Step

Il est peut-être déjà trop tard, mais vous devez arrêter de regarder son blog, son profil LinkedIn, etc. et de le juger à ce sujet. C'est une chose que la plupart des gens font normalement en dehors du travail, mais comme il a passé une grande partie de ce temps au travail, il fait maintenant des choses normales. Oui, il le fait probablement parce qu'il est prêt à quitter le navire, ce qui est normal, d'après ce que vous nous avez dit. Même s'il ne démissionne pas, vous essayez de le forcer à partir de toute façon, alors pourquoi est-ce important ce qu'il fait en dehors du travail ?

Apporter des changements

Les entreprises avaient l'habitude de travailler selon des principes plutôt que selon l'État de droit. À un moment donné, cependant, des règles ont été établies pour couvrir les cas où les gens étaient confus à propos d'un principe ou parce que quelqu'un en tirait profit. Quelque temps après, les principes ont été remplacés par des règles, de sorte que personne ne peut rien faire sans autorisation, ce qui est regrettable dans de nombreuses situations. Dans divers emplois et organisations, j'ai été “avocat des règles”, mais j'ai été écarté par des gens qui avaient trop peur de tout faire pour obtenir quoi que ce soit, même si c'était dans l'intérêt de tous. Les changements que vous devez apporter dans votre organisation ne sont pas toujours simples ou faciles. Peut-être n'êtes-vous même pas celui qui doit accomplir la tâche, mais ils aideront votre entreprise en permettant à vos employés de ressentir une plus grande satisfaction au travail. Ils auront davantage le sentiment que ce qu'ils font compte, au lieu de se contenter d'un simple chèque de paie.

Une étude a révélé que les employés heureux sont jusqu'à 20 % plus productifs que les employés malheureux. En ce qui concerne les vendeurs, le bonheur a un impact encore plus grand, puisqu'il fait augmenter les ventes de 37 %. Mais les avantages ne s'arrêtent pas là. https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2017/12/13/promoting-employee-happiness-benefits-everyone/#4598bc82581a

Ramener les principes comme facteur primordial dans les décisions. L'un des principes consiste à garder les bons travailleurs et les personnes intelligentes dans votre entreprise. Ainsi, lorsqu'une promotion les empêche de donner le meilleur d'eux-mêmes, faites ce qu'il faut et donnez-leur une promotion. Est-il important qu'il leur manque quelques exigences mineures ou qu'ils ne remplissent tout simplement pas ces mêmes exigences ? Oui, mais cela sera résolu dans un délai plus court que celui qui consiste à trouver un moyen de les licencier, à trouver quelqu'un d'autre pour les remplacer, puis à former le remplaçant au niveau actuel des employés licenciés, si cela est possible avec le remplaçant.

Stress

Comme cet ingénieur a fait des heures supplémentaires en masse et qu'il n'a pas encore été épuisé, je dirais qu'il n'a pas subi de stress important, parce qu'il aime son travail et essaie de bien travailler en raison du “principe de la question”. Maintenant que les règles lui sont tombées dessus, il est stressé et risque de s'épuiser très vite.

“Travailler dans les règles est une source de stress. Travailler selon des principes est naturel et ne demande aucun effort” https://facilethings.com/blog/en/principles-vs-rules

Les principes avant les règles (alias : les règles sont faites pour être enfreintes)

Lorsque vous remettez les principes avant les règles, vous permettez à votre entreprise de faire plus que simplement remplir des sièges, fournir un salaire et faire ce que votre entreprise fait réellement. Elle fournit un lieu où les humains peuvent être humains, ce qui ne convient pas à la boîte de quelqu'un d'autre. Les parents peuvent arriver en retard lorsque le bus tombe en panne, les gens peuvent entrer et sortir plus tôt pour se rendre à un rendez-vous chez le médecin, les gens peuvent se rendre compte que leur temps est réellement apprécié et, en général, les gens peuvent arrêter d'essayer d'être des robots/drones/zombies qui essaient de se rendre au week-end.

Vous pouvez également remarquer que les “brown nosers” disparaissent après un certain temps. Lorsque le fait de faire le minimum en suivant les règles ne vous permet pas d'obtenir automatiquement une promotion, en plus d'avoir à faire la cour aux bonnes personnes, mais que c'est plutôt le travail acharné et l'intelligence mis dans le travail qui permet d'obtenir la promotion, le bureau devient plus productif, avec moins de personnes qui essaient de se mettre à leur compte.

• Restez optimiste : Les règles sont souvent formulées de manière pessimiste, ce qui donne l'impression que les employés ne savent pas comment se comporter professionnellement ou en tant qu'adultes. La promotion des principes dans votre bureau motivera votre équipe à travailler à leur plus grande capacité parce qu'ils ont l'impression que vous leur faites confiance et qu'ils ont l'espace nécessaire pour grandir et apprendre.

• Restez flexible : Le fait de toujours appliquer les règles, sans aucune compassion ni compréhension, peut donner l'impression que le bien-être de vos employés est la dernière de vos préoccupations. Comme nous le prônons du point de vue de la réglementation, il n'y a pas de solution unique. Il est acceptable d'offrir un accommodement dans certaines circonstances, et vous n'avez pas à vous sentir coupable de ne pas l'offrir à tous les membres de votre équipe.

• Restez ancré dans le sol : La culture du bureau a une influence considérable sur l'épanouissement des employés. Pour retenir les bons talents, il est essentiel d'avoir des managers qui respectent leurs employés et ne laissent pas le pouvoir leur monter à la tête. Et la création d'un environnement où les bons talents se sentent autonomes permettra à votre organisation de rester sur la voie du succès. https://www.nafcu.org/berger-leadership-blog/principles-over-rules

J'ai lu les réponses et les commentaires. Je ne vois aucune mention de la capacité de cet ingénieur à fournir le travail demandé ni de sa capacité à encadrer d'autres membres de son groupe et à transmettre ses connaissances.

À moins que je ne manque quelque chose, cette personne pourrait être brillante en devenant familière avec une autre nouvelle technologie. Pourtant, dans la plupart des cas, ce qui est requis est de terminer le travail sur la base du code actuel, conformément aux conventions et processus établis.

Faire beaucoup d'heures supplémentaires n'est pas nécessairement une indication de la production d'une valeur proportionnelle pour l'entreprise. Je soupçonne qu'aux niveaux supérieurs de la direction, cette personne est perçue comme arrogante et prétendant à l'autodétermination, et non comme étant brillante et un atout.

En tant que responsable direct de cette personne, je pense que le facteur critique est d'être le mentor qui montre à cet ingénieur “trop enthousiaste” comment atteindre les ambitions en s'alignant sur les valeurs et les attentes de l'organisation. Si la personne est impatiente et choisit de partir, cela confirme qu'il n'y a pas de terrain d'entente mutuellement acceptable.

Je vois les choses différemment. Vous lui avez dit les qualifications nécessaires pour qu'il atteigne le niveau qu'il souhaite. Il a trouvé cela inacceptable et a donc cessé de faire son travail. Que se passera-t-il lorsqu'il sera promu au niveau qu'il veut maintenant, mais qu'il voudra autre chose plus tard ? Êtes-vous prêt à lui confier l'entreprise et, lorsque les choses ne vont pas comme il le souhaite, il décide de ne pas le faire ? Vous avez une entreprise, vous lui avez dit les qualifications nécessaires pour arriver là où il veut, et plutôt que de travailler dans ce sens, il veut que vous fassiez une entorse aux règles juste pour lui.

Mon conseil : laissez-le partir maintenant. Oui, vous bénéficiez d'une indemnité de licenciement unique, mais dépenser 700 000 dollars maintenant est mieux que ce qu'il obtiendrait en restant là pendant les années où vous avez besoin de lui. Je préfère avoir deux ingénieurs qui peuvent faire le même travail mais qui prennent plus de temps que j'aurais un bon ingénieur mais qui pourrait mettre mon produit en danger si je ne lui donne pas plus que ce qu'il a accepté.

Si vous voulez qu'il parte de son propre chef (pour éviter les 700 000 euros d'indemnités de licenciement), présentez-le à des ingénieurs en logiciels indépendants - grâce à leur mentorat, il verra qu'il existe un tout nouveau monde, mieux adapté à ses compétences et à son appétit pour le risque