Quel est l'objectif des rencontres individuelles avec votre chef direct ?

Tout d'abord, j'ai travaillé dans plusieurs secteurs différents, mais toujours en rapport avec le développement de logiciels. Je vais tenter d'expliquer pourquoi mes points, afin que vous puissiez les adapter à votre situation.

Aussi, lecture complémentaire pour ceux qui ne l'ont pas déjà fait du point de vue d'un manager.

Quels sont-ils ?

En général, lorsque les gens parlent de face à face, ils veulent dire une réunion semi-formelle (presque toujours dans le bureau du patron) prévue entre vous et votre patron (ou vous et chacun de vos subordonnés directs) sur une base hebdomadaire ou bihebdomadaire. J'ai vu des réunions moins fréquentes, mais je ne les recommande pas (voir pourquoi ci-dessous).

À quoi servent-elles ?

1. Obtenir un retour d'information

Du côté des managers, la chose la plus précieuse que j'ai obtenue de l'un d'entre eux est un retour d'information sur la façon dont je m'en sors en tant que manager. Qu'est-ce qui fonctionne ? Qu'est-ce qui ne marche pas ? Comme votre patron ne sera pas souvent là pour vous voir interagir avec votre équipe et que votre équipe se méfiera de fournir un feed-back dans le cadre d'un groupe, c'est vraiment le seul moment où vous pouvez obtenir ce feed-back.

2. Écoute

Le plus souvent, les rencontres individuelles finissent par être des fêtes de salopes (faute d'un meilleur terme). En tant que manager, vous finirez souvent par agir comme thérapeute de remplacement. Cela vous est utile en tant que manager car vous pouvez apprendre ce qui frustre vos rapports et pourquoi. Vous apprenez ce qui est important pour eux. En tant qu'employé, avoir un manager capable d'écouter - et qui feint au moins de s'intéresser à ce qui rend mon travail ennuyeux/difficile/frustrant - est inestimable. Je comprends que vous ne pourrez pas résoudre tous les problèmes, peut-être même aucun d'entre eux. Je comprends que vous ne puissiez pas résoudre tous les problèmes, peut-être aucun. Mais le simple fait de me préoccuper des problèmes auxquels je suis confronté est bien supérieur à celui de nombreux managers. Donner son avis

Il y a un vieil adage à propos des évaluations annuelles qui dit que “dans les meilleures évaluations, rien n'est une surprise”. C'est l'occasion pour vous de donner à votre supérieur hiérarchique un retour d'information sur la façon dont ils se comportent. Qu'est-ce qui est bon ? Que pourraient-ils faire de mieux ? Comment ? De quoi avez-vous discuté lors du dernier 1:1, et cela a-t-il fonctionné ?

4. Apprendre à travailler ensemble en tant que manager et employé

Ceci est lié au feedback, mais est suffisamment important pour avoir sa propre balle. Chacun est différent. Les managers ont des styles de management différents. Les employés ont des styles de travail différents. Les gens ont des personnalités différentes. La relation entre un manager et son subordonné direct est cependant particulière. Une fois que vous avez cette relation où une personne peut dire à une autre ce qu'elle doit faire (ou bien), les choses deviennent bizarres. Le face à face est le moment où vous devez déterminer les différences qui font que vous êtes tous deux spéciaux, et où vous devez vous mettre d'accord sur le fait que vous devez “vous ordonner”.

Le manager a besoin que son subordonné direct fasse bien les choses pour qu'il fasse bien les choses. Et le subordonné direct a besoin que son manager fasse bien pour qu'ils fassent bien. Maintenant, vous devez trouver comment vous pouvez vous entraider au mieux pour y parvenir.

5. Plan de carrière

Dans cette optique, le tête-à-tête est le moment de parler de toutes les choses qui comptent à long terme pour le subordonné direct. Où va ma carrière ? Comment vais-je y arriver ? Trop souvent, les gens sont débordés dans leur travail quotidien pour se concentrer sur le travail à long terme afin de devenir le meilleur employé possible. En tant que manager, c'est là que vous pouvez vous éviter bien des maux de tête plus tard en aidant vos subordonnés à être satisfaits de leur carrière, et pas seulement de leur travail.

6. Clarifier/renforcer les messages

Combien de fois avez-vous vu une présentation qui se termine par “OK, des questions ? Tout le temps. Combien de fois y a-t-il eu en fait des questions ? C'est rare. En tant que manager, voici l'occasion de faire un suivi avec vos subordonnés directs pour vous assurer qu'ils comprennent le message donné, et d'avoir une occasion privée d'exprimer des préoccupations ou de poser des questions qui, en raison de la nature humaine, n'ont pas été posées dans le groupe.

A quoi ne servent-elles PAS ?

1. Sauter

La première chose que les managers peuvent faire pour nuire à leur équipe est d'annuler ou d'être constamment en retard à leur rendez-vous. Il s'agit essentiellement de dire à un employé "votre bien-être n'est pas aussi important pour moi que X”. Un moyen rapide et efficace de tuer l'engagement des employés.

2. Parler de soi-même

En tant qu'employé, je ne veux pas avoir une réunion où j'entends parler du Schnauzer du patron. En tant que manager, je ne veux pas entendre parler de votre femme/vos enfants de peur d'être accusé de discrimination plus tard. Mais surtout, la socialisation ne se limite pas au patron et à son subordonné direct. Le temps consacré à “Apprendre à vous connaître” est mieux servi avec toute l'équipe, de sorte que tout le monde puisse apprendre à se connaître.

3. Félicitations

C'est un cas étrange que je connais. L'éloge est un Le retour d'information est nécessaire, mais si le subordonné direct mérite vraiment des éloges, alors il mérite des éloges publics. Sur le lieu de travail actuel, où les équipes interagissent si souvent, le fait qu'un responsable vienne dire “Bob a fait un excellent travail avec X. Merci Bob !” est puissant.

4. Statut

Vous n'avez pas besoin de vous rencontrer en personne pour obtenir un statut. En tant que manager, si vous devez attendre une semaine ou deux pour obtenir un statut, vous ne savez probablement pas ce qui se passe.

4b. Projets en cours

Dans cette optique, un tête-à-tête n'a pas vraiment pour but de résoudre les problèmes liés à votre travail actuel. Bien sûr, il y aura des problèmes, mais vous passez les autres 39 à 79 heures par semaine à travailler. Consacrez ce temps à l'amélioration de vos employés. De plus, tout problème de travail actuel doit être traité en équipe et non en tête à tête.

Je ne suis pas surpris que, selon votre expérience, le spectre des sujets couverts soit large.

Je pense que ces réunions individuelles sont un moyen pour le superviseur et le supérieur hiérarchique de se rencontrer, non seulement en tant que co-travailleurs mais aussi en tant qu’ être humain. C'est une façon pour le superviseur de garder un œil sur ce qui se passe et d'appliquer des corrections de cours à la minute, semaine après semaine, plutôt que d'énormes corrections sur une base plus irrégulière.

Je pense qu'ils sont plus nécessaires dans les environnements où les cadres et les employés n'interagissent pas naturellement tout au long de la journée. Je pense qu'ils sont également parfois nécessaires lorsque le manager est très différent de l'employé (comme l'âge, le sexe, le type de personnalité, l'écart d'ancienneté très important (un stagiaire est moins à l'aise pour parler à un VP même si c'est son patron immédiat), etc. ) au point que l'employé pourrait ne pas se confier naturellement à cette personne en cas de besoin. Les personnes qui sont nouvelles sur le lieu de travail semblent surtout en avoir besoin pour comprendre réellement les besoins et le point de vue du patron. Personne ne vous apprend comment vous comporter avec un patron lorsque vous êtes à l'école.

J'ai appris au fil des ans à aller voir mon patron lorsque cela est nécessaire et à m'assurer qu'il n'y a pas de problèmes qui s'éternisent. Je ne trouverais donc pas utile ou approprié d'avoir un cours sur un sujet particulier à ce stade de ma carrière. Maintenant, ce serait plutôt une gêne qui interromprait ce que je dois accomplir.

Mais quand j'étais jeune, c'était une autre histoire. J'étais timide et quelque peu intimidé à l'idée de parler à mon patron. Cela n'a pas aidé que mon premier vrai patron, ne me donne pas vraiment de feedback, bon ou mauvais. Je n'ai pas appris à aider mon patron à m'aider en communiquant jusqu'à ce que je passe à un autre poste et que j'aie un patron beaucoup plus compétent. Cette personne s'est fait un devoir de me parler individuellement et souvent (mais jamais selon un horaire officiel) et j'ai appris quel type d'information il avait besoin de moi et comment parler à n'importe qui dans l'organisation et pourquoi je devais le faire.

Donc, à mon avis, la première raison d'avoir un tête-à-tête est que l'employé et le patron se sentent à l'aise de traiter ensemble et de gagner une certaine confiance l'un dans l'autre. Il est particulièrement important que vous développiez cette confiance afin que, lorsqu'un problème sérieux doit être soulevé (par exemple, comment gérer l'impact de votre diagnostic de cancer ou le type qui vous attaque au bureau (2 sujets non choisis au hasard)), l'employé se sente à l'aise pour parler à la personne qui a besoin de savoir. Il ne s'agit pas tant de transmettre des informations en amont (bien que cela arrive aussi), car il existe d'autres canaux pour une grande partie de ces informations

Il peut s'agir de soulever des questions dont vous ne vous sentez pas à l'aise de parler en groupe. Par exemple, de nombreuses personnes ne discuteront pas des problèmes qu'elles rencontrent devant d'autres personnes. Ils peuvent donc dire que tout va bien dans le groupe et venir ensuite vous parler en privé d'un problème. Et il est certain que certains problèmes n'ont leur place que dans un tête-à-tête, comme lorsque ma collègue a dû évoquer son diagnostic de cancer.

Mon opinion personnelle est que les tête-à-tête formels programmés ont tendance à aller à l'encontre du but recherché. Cela devient quelque chose que nous devons faire et cela ne se produit pas au moment où vous pourriez avoir besoin de parler de quelque chose. J'ai tendance à préférer que le patron s'assure qu'il passe me voir souvent et qu'il veille à ce que je sache que je suis le bienvenu pour venir le voir en cas de besoin. Cependant, de nombreux patrons ont tellement de réunions programmées que cela devient de plus en plus difficile et la programmation est le seul moyen d'obtenir un bloc de temps.

Je crois savoir que la première raison d'avoir des relations individuelles (probablement avec un manager) est l'engagement des employés. L'idée est que la perte d'efficacité due au fait de sacrifier le temps de deux personnes pour une réunion doit être compensée par l'augmentation de la ferveur (due à l'inspiration) ou de l'efficacité (due à la suppression des obstacles) par période de temps.

Aimez-vous les exemples ? J'aime les exemples.

Je m'attendrais à ce qu'un tête-à-tête s'ouvre sur quelque chose comme la question suivante :

Que puis-je faire pour vous aider à apprécier encore plus votre travail ?

1. Il s'agit d'une question ouverte qui suggère une réponse ouverte. Elle permet à la personne qui y répond d'aborder toutes les difficultés ou problèmes rencontrés sur le lieu de travail.

2. Il s'agit d'une question positive. Elle permet de discuter des difficultés sans suggérer de négativité.

3. Il s'agit d'une question holistique. Elle se concentre sur l'employé directement plutôt que sur le produit. Des employés heureux produisent de meilleurs produits plus rapidement, et puisque nous optimisons le produit, nous devons également optimiser le bonheur des employés.

4. Ce n'est pas nécessairement lié au travail. Une réponse acceptable pourrait être : “Eh bien, ma progéniture a une sorte d'événement sportif que je ne peux pas faire à cause d'une certaine réunion”. Employé heureux, meilleur projet. Excusez la réunion ou reprogrammez-la.

5. Cela suggère quand même un travail lié. Une autre réponse pourrait être : “J'aimerais utiliser TSP/PSP au lieu d'agile puisque notre projet a plus de 1000 points de fonction.” Cela permet de discuter directement de la méthodologie et des objectifs du lieu de travail.

6. Elle n'est pas nécessairement axée sur les employés. “Je voudrais que vous arrêtiez de faire de la micro-gestion” permet d'améliorer l'interrogateur ainsi que l'employé. Notez que cela nécessite des protections pour l'employé et un lieu de travail ouvert et acceptant pour être le plus efficace possible.

Une autre question que je m'attendrais à poser à un employé :

Avez-vous des objectifs pour vous-même ou notre équipe que nous pourrions vous aider à atteindre ? S'ils ne sont pas destinés à être gérés par un manager, je m'attendrais à des questions telles que :

Veuillez m'aider à mieux comprendre ce que notre équipe optimise, afin que je puisse appliquer ce raisonnement à mes responsabilités individuelles ?

Que puis-je faire de plus pour promouvoir la santé à long terme de l'entreprise ?

Notre entreprise a-t-elle la capacité de fournir un soutien supplémentaire à mon collègue ?

La direction générale est-elle au courant de cette nouvelle technologie puissante et, si ce n'est pas le cas, puis-je préparer une présentation que nous pourrons faire ?

Je crois qu'un dialogue positif, respectueux et attentionné en tête à tête favorisera, en général, une entreprise plus saine et des employés plus sains et plus heureux.